⊙김강화의 SPA 성공전략

⊙김강화의 SPA 성공전략

 

①상품보다 현장 경영 중시

 

패션 관련업의 브랜드 및 상품이 넘치고 있다.

이제 상품의 차별화뿐만 아니라 현장 즉 매장의 차별화된 접객 방법 및 서비스 등에도 신경 써야 한다.

 

지하철 역 근처 생활잡화 매장의 점장이라고 가정해보자.

 

일일 입점 고객 수는 230명이고, 그 중 40%가 구입한다.

전체 20평 매장에 오전 10시부터 저녁 10시까지 고객이 끊임없이 드나든다.

사무실 밀집 지역이기 때문에 회사원을 주 대상으로 하고 있지만, 오전에는 인근 아파트의 주부들도 이용한다.

회사원은 점심시간, 퇴근시간을 주로 이용하고, 오후 늦게는 여고생들도 많이 보인다.

매장에 근무하는 인원은 4명이고, 2교대로 운영된다.

고객들이 기다리는 시간을 싫어하기 때문에 빨리 계산할 수 있도록 준비를 철저히 하고,

접객은 셀프 위주로 최소한의 조치만 한다.

그 대신 진열에 매우 신경을 쓴다.

고객 1명이 평균 16,300원 정도 지불하고 하루 평균 150만원의 매출을 보이고 있으며

평균 재고금액은 2500만원으로 월 약 2회전을 한다.

평당 월 매출은 225만원이고, 인당 노동생산성은 450만원,

손익분기점 3,000만원 이다.

 

이상은 점장이라면 최소한 이 정도는 파악하고 있어야 하고, 계속해서 관리해 가는 지표이어야 한다.

또한 본사에서도 이러한 시각으로 매장을 관리 혹은 지도해야 한다.

경영의 축이 상품 중시에서 현장(매장 및 소비자) 중시로 바뀌고 있다.

 

탄생부터 이러한 관점에서 시작한 것이 SPA이다.

SPA는 매장의 모습을 상정해서, 최적의 상품을 최적의 시기에, 최적의 양을 최적의 가격으로 매장에 공급하고 판매를 한다.

 

시작도 매장이고, 끝도 매장이다. 특히 리테일 테크놀로지(Retail Technology)를 보유하고 있다.

또한 인재들이 매장에 전진 배치되어 있고, 본사에도 매장 근무 경험자가 있어서 매장을 잘 이해하고 지원한다.

 

패션업, 특히 의류업이 매우 어려워지고 있다.

우리를 어렵게 하는 이유 중의 하나는 상품 및 브랜드를 만드는 노하우의 부족이 아니라 소매 노하우의 부족임을 느껴야 한다.

 

 

②이제는 속도다

 

최근 뉴스위크는 ‘디지털 마스터즈’라는 기사에서 “아시아를 디지털시대 최전선에 서게 한 원동력은 속도”라며, “최근 속도를 늦춘 적이 없는 삼성전자는 지난 10년 간 소니 등을 모방하는 수준에서 벗어나 전 세계에서 가장 수익성 높은 가전제품 기업으로 발돋움했다”고 소개했다.

 

이 기사는 “초밥이건 휴대전화건 부패되기 쉬운 상품의 핵심은 속도이며, 속도가 전부다”라고 말한 윤종용 부회장의 발언을 인용했다.

 

SPA를 선도하고 있는 ‘자라(ZARA)’가 가장 중요시하는 것은 속도 즉, 빠른 과정(Fast Process)이고, ‘자라’의 힘은 속도에서 나온다고 해도 과언이 아니다.

 

이 회사의 최고경영자 혹은 경영기획실에서 최우선시 하는 과제는 속도다.

속도에 걸림돌이 되는 조직이나 사람, 업무는 없애버리거나 반드시 개선시킨다.

그리고 계속해서 속도를 점검하고 속도를 더 개선시킬 방안을 끊임없이 추구하고 있다.

 

즉, 업무의 속도통제시스템(Speed Control System)이 구축되어 있다.

패션 브랜드의 경우 시즌 발상부터 출하까지 대체로 6개월에서 12개월이 걸리는데 SPA는 3개월내지 5개월 미만이다.

단기간에 기획, 생산할 수 있는 능력이 있기 때문에 SPA는 세계적인 4대 컬렉션의 결과를 보고 본격적인 생산에 들어간다.

 

패션을 이끌어가는 명품과 유명 디자이너들의 상품을 다 분석하고, 제품을 본격 생산하기 때문에 SPA의 상품이 시장과 소비자의 요구에 더 부응할 수 있다.

 

현재는 트렌드가 급변하고 상품의 라이프사이클이 매우 짧아지고 있어 트렌드의 예측이 잘 맞지 않는다.

이런 경우에도 SPA는 즉각 대응하여 상품기획의 방향을 수정할 수 있는 능력과 계산된 과정을 보유하고 있다.

 

일본의 어패럴 회사 중 훌륭한 조직과 효율적인 업무로 유명한 월드사(일본 내 의류 업계 1위)도 05년과 06년의 경영과제 중 하나가 업무과정(Process)의 대대적인 개혁이었다.

 

훌륭한 조직과 효율적인 업무가 무너진 것이 아니고, 시대가 변했기 때문이다.

살아남기 위해 월드사는 업무를 개혁하기 시작했고, 06년에 들어서면서 그 결과가 나타나고 있고 실적도 크게 개선되고 있다.  월드사 개혁의 화두는 속도이다.  이것은 시사하는 바가 크다고 생각한다.

 

 

③상품회전율 유감

 

음식점을 운영한다고 가정하자. 테이블 수가 20개이고 테이블당 평균음식단가가 18,000원, 日회전율 2회전이라면 日매출은 720,000원이고 月매출도 18,000,000원이라는 계산을 금방할 수 있다.

 

호텔업도 마찬가지다. 방수에 회전율(가동률)로 곱하고 그 다음 숙박요금을 곱하면 매출이 쉽게 계산된다. 즉, 수식으로 표현하면 “음식점매출 = 좌석수 x 회전율 x 평균음식단가”, “Hotel 매출 = 방수 x 회전율(가동률) x 숙박요금”이 된다.

판매(소매) 기본 중 하나가 회전율이다. 음식점이든 호텔업이든 패션업이든 마찬가지일 것이다.

 

일전에 전산 시스템 회사의 영업이사에게 토틀 전산 시스템(특히 ERP) 납품을 의류회사가 어느 정도이고, 그 중에 회전율을 지표로 관리하는 회사가 몇 회사였습니까? 라는 질문을 한 적이 있었다.

 

50개 회사에 납품하였는데, 회전율을 관리하는 프로그램을 요구한 회사는 단 2개 회사 뿐이었다는 답을 듣고, 조금은 충격적이었다. 필자는 지금부터 20년 전에 일본 의류회사에 근무한 적이 있는데, 그 당시에도 모든 브랜드의 월 경영보고서에 매장ㆍ회사로 구분하여 매월 회전율을 최고경영자에게 보고하고 있었다.

 

상품의 회전 속도는 수익성에 중요한 영향을 미친다. 상품회전율이 빠를수록 현금회전이 잘된다는 것을 의미하고 상품회전율이 느리다는 것은 현금이 그만큼 묶여있다는 뜻이다.

 

또한, 상품회전율이 높으면 매장에서 고객들에게 신선한 이미지를 줄 수 있으며 신상품을 다른 매장보다 빨리 갖추게 된다. 상품회전율이 낮으면 신선한 신상품 도입이 어려워져서 고객들이 상품에 대한 신선한 감을 잃어버리게 된다.

 

상품관리에서도 가장 빼놓을 수 없는 키워드 중의 하나가 상품회전율이다. 상품회전율이 높은 상품(군)을 우리는 집중 관리해야 하며 개발해야 한다. 그렇게 하면 매장에 생기가 돌고 효율도 좋아진다.

 

SPA는 高회전율을 기본적으로 설정하고 실제 高회전율을 보이고 있다. ‘ZARA’는 年18회전이고, ‘COMME CA ISM’은 年36회전인데 비해, 대부분의 우리 의류 회사는 거의 6회전 미만이다.

 

年12회가 되지 않으면, 월별기획(Monthly Merchandising)은 제품을 만들기 위한 것이지, 매장을 위한 것이 되지 않는다. 매장의 VMD 표현을 전제로 기획되고, 상품을 고속회전시키는 SPA를 분석해서, 우리는 업무 플로우 및 시스템을 개선시켜야 한다.

 

 

④ VMD의 파워

 

고객 입장으로 매장의 활성화 대책을 마련하고자 하면 VMD의 제고 및 변혁ㆍ접객 서비스의 향상을 먼저 거론하게 된다.

 

성숙기를 맞이한 패션업으로서는 광고의 효과가 의문시되고, 4대 매체(즉, TVㆍ라디오ㆍ신문ㆍ잡지)가 과거와 달리 우리에게는 제대로의 역할을 못하고 있는 경우가 많고, 4대 매체를 통한 광고를 전혀 신뢰하지 않는 소비자층도 생기고 있다.

매장의 개념을 바꾸어야 할 필요성이 절실해졌다.

 

매장이 ‘상품을 파는 곳’이라는 것은 당연하지만, 브랜드를 알릴 수 있는 방안이 좁아지고 있는 현 시점에서는 매장이 갖고 있는 매체로서의 기능을 우리는 크게 주목할 필요가 있다.

 

광고를 믿지 않는 소비자는 현장 즉, 매장에서 판단한다. 이 때, 매장의 VMD는 결정적인 역할을 할 수 있다. 4대 매체를 거의 활용하지 않는 브랜드일수록 매장의 기능 중 매체 기능은 중요해질 수 밖에 없다.

 

SPA는 기본적으로 광고를 거의 무시한다. 8조원 가까이 매출을 올리는 ‘ZARA’의 광고를 볼 수가 없다.

SPA는 광고를 하지 않는 대신 매장의 인테리어ㆍ집기ㆍ디스플레이ㆍ소품 등을 포함한 VMD에 역점을 두고 있다.

 

‘ZARA’의 경우, 스페인 본사에서 전 세계의 매장을 중앙통제식으로 관리하고 있다. 매장을 ‘ZARA’의 정체성(BI), 상품 등을 유일하게 소비자에게 알릴 수 있는 매체로 생각하기 때문에 그들은 각매장에 대하여 유연하게 대처하지만 철저하게 지시ㆍ통제 및 지도하고 있다.

 

상품기획(Merchandising)도 매장의 모습 즉, VMD를 전제로 기획하고 있기 때문에 상품기획의 의도가 매장에서 VMD로 잘 표현되고 있다.  VMD를 통하여 매장에서 표현되지 않거나, 표현하기 어려운 상품기획은 소비자에게 외면당하기 쉽다. VMD를 통해 브랜드의 정체성 및 메시지, 시즌별 제안을 명쾌하고 쉽게 소비자에게 알릴 수 있어야 한다.

 

우리 패션업은 조직 혹은 업무과정에서 VMD 역할을 가볍게 보는 경향이 있다. 이것은 현장 즉, 유통 및 소비자를 위한 지향이 아님을 강조하고 싶다.

 

일본의 ‘다이에 社’(슈퍼마켓)가 ‘丸井’(전문몰)에게 VMD 업무를 맡기고 있다. 그것은 VMD팀을 만들 수가 없어서가 아니라, VMD의 중요성을 깨달았기 때문일 것이다. VMD의 역할 및 조직을 새삼스럽게 변화시켜 어려운 난관을 헤쳐나가는 또 하나의 열쇠를 찾기를 바란다.

 

 

⑤우수 점장의 양성

 

성숙기에는 광고 활동을 중심으로 하는 Pull 전략 보다는 판촉ㆍ인적판매를 중시하는 Push 전략이 힘을 가지게 된다. 그래서 매장 내 FA(Fashion Adviser) 및 점장의 경험과 능력이 매우 중요해 지며, 특히 우수한 점장의 양성 시스템 및 확보가 경영 핵심 전략이 된다.

 

일본 유니클로(단품 중심의 제3세대 SPA)의 유통전략은 지역 제일 매장이다. 지역 제일 매장이 되기 위해서는 매장규모ㆍ상품의 양과 질 뿐 만 아니라 접객 서비스 등에서도 고객에게 환영받는 매장이 되어야 한다. 그렇기 때문에 힘을 쓰고 있는 것이 점장의 육성이다.

 

유니클로 대학의 운영ㆍ수퍼 스타 점장제도의 충실ㆍ사원 프랜차이즈 제도를 활용해 자립한 점장이 운영하는 강한 매장의 집합체가 되는 것을 목표로 하고 있다.  점장의 권한이 강화되고 위상이 높아져, 사원들이 점장을 선호하고 기업에서도 인재들을 현장에 적극적으로 배치하고 있다.

 

지난해 1680억엔의 매출을 달성한 ‘COMME CA ISM’(가족주의를 표방한 SPA)으로 유명한 파이브 폭스사는 일본 내 최상의 FA 및 점장 교육 시스템으로 정평이 나 있다. 반복적이고 체계적이면서고 기본과 예의를 중시하는 교육을 철저히 시행하고 있다. 또한, ‘COMME CA ISM 店 헌법’이라는 점 매뉴얼로 매장을 탁월하게 운영하고 있다.

 

매뉴얼이 있는 회사는 많지만, 그것을 철저하게 활용해 나가는 기업은 많지 않다. 그러나 이 기업은 하드웨어면에서 ‘店 Manual’ 등을 중심으로 철저히 실시되고 있고, 소프트웨어면에서 철저한 교육을 시켜 잘 훈련된 FA 및 점장을 계속 양성하고 있다.

 

본사에 점장 출신 트레이너가 50여 명 있는데, 이들이 교육을 주관하며, 5-6점씩 맡아 현업의 점장을 지도 혹은 통제하거나 지원하고 있다. 문제의 매장이 발생하면, 이들이 바로 파견되어 매장을 정상화시키고, 매장 인원을 재구성하고 본사로 돌아온다.

 

본사에 점장 경험 출신자들이 있기 때문에 매장 관점에서의 경영ㆍMDㆍ마케팅을 실현하기가 쉽다. 이들을 통하여 현장의 소리 즉, 소비자의 목소리에 적극적으로 대응하고 반응할 수 있는 것이다. SPA는 매장 및 소비자의 반응에 대해 즉각 대응할 수 있는 시스템과 매장에 대한 지원 시스템이 우수하다.

 

이러한 시스템을 구축함에 있어서 큰 축의 하나는 점장이다. SPA기업 내에서 점장의 역할 및 위상은 점점 커지고 있다. 점장 출신의 MD를 다수 기용하여 성공한 기업도 있다.

향후 점장 경험 없이는 임원이 될 수 없는 기업도 생길 것이다. 경영의 축이 공급자에서 현장으로 바뀌면서 그들이 매우 중요해 지고 있다.

 

 

⑥매장관점의 계수관리

 

패션 기업의 업무를 분석하는데는 전산 리포트를 보면 쉽게 알 수 있다.

SPA 기업과 일반 패션 기업의 전산 리포트 항목을 비교한 적이 있는데, SPA 기업이 소매(매장)관점의 분석 리포트가 일반 패션 기업보다 3배 정도 많았다.

 

매장 별 상품구성, 상품효율 분석, 매출ㆍ손익분석 등의 리포트가 다양하고 많았다. 기업이 보고 있는 항목에 대한 거의 모든 리포트가 매장 별로도 볼 수 있게끔 되어 있었다.

 

시스템 설계 자체가 각 매장을 중심으로 되어 있고, 매장 실적의 집계가 본사 즉, 기업의 실적인 것이다. SPA 기업은 매장을 계수적으로 정확히 파악하고 있고, 이 계수를 바탕으로 기업의 영업 및 경영계획을 작성하고 있다.

 

필자는 유력 백화점의 샵 마스터들에게 강의를 하면서, 어느 정도의 계수관리를 하고 있는가에 대하여 질문을 한 적이 있는데, 거의 기본적인 숫자관리도 잘 안되고 있는 실정이었다.

 

입점객수, 객단가, 상품회전율, 평당매출, 노동생산성, 계절지수, 요일지수, 기준재고, 상품의 교차비율, 상품의 공헌비율, 손익분기점 등에 대한 관리를 거의 하고 있지 않았다.

 

이러한 지표들 중, 입점객수만 보아도 입점객수가 유지되는 때 매출이 저조해지면, 대체로 제품의 문제로 볼 수 있지만, 입점객수가 줄어져서 매출이 하락했다면 제품이 아닌 다른 관점에서 문제를 먼저 찾아야 한다.

 

따라서 입점객수의 관리는 소매관점에서 보면 매우 중요한 지표이다.

그래서 SPA 기업들은 매출ㆍ이익관리 하듯이 입점객수의 관리를 하고 있다.

그 외의 지표도 매장을 위한 중요한 지표임에도 불구하고, 우리는 대부분 접객 및 서비스 등에만 신경을 쓰고, 매장의 숫자관리는 대체로 소홀히 하고 있다.

 

이것은 표면상으로 보면 점장(Shop-Master) 역할을 잘 못하고 있다고 볼 수 있으나, 근본적인 문제는 본사에서 요구하지도 않고, 소홀히 관리하기 때문이다. 그렇기 때문에 매장에서 체크하지 않는다고 보고 싶다.

 

본사 즉, 기업이 메이커 관점에서 생각하고 관리하기 때문에 매장이 바뀌지 않는 것이다.

이제 제품 및 브랜드뿐 만 아니라 계수관리도 Product-Out 발상이 아닌 Market-In 발상으로 해야 한다. 이것을 실행하고 있는 것이 SPA 기업인 것이다.

 

 

⑦자라(ZARA)의 성공

 

최근 여성복 업계에서 가장 성공한 브랜드는 ‘자라(ZARA)’다. 자라를 대표 브랜드로 하는 스페인 인디텍스 그룹의 매출과 순이익을 보면 놀랍기만 하다.

 

2005년 매출이 8조892억원(전년대비 신장률 21%)이고, 순이익은 9636억원(26%) 이다. 2005년 말 현재 62개국에 921매장을 전개하고 있으며, 계속 대형매장을 열고 있다. 최근에 개점한 상해 매장의 경우 주말 일일매출이 1억원을 돌파하고 있다.

 

SPA의 원조는 ‘갭(GAP)인데, ‘자라’가 SPA의 완성편 역할을 하고 있다고 할 수 있을 정도로 훌륭한 실적과 좋은 평가를 받고 있다.

 

‘자라’는 빠른 업무과정(Fast Process)으로 로우 코스트(Low Cost)를 실현하고 있다. 속도를 중앙통제하고 있으며, 속도에 걸림돌이 되는 조직ㆍ업무 및 사람은 개선시키거나 없애버린다. 강한 제안이나 주장을 억제하고 트렌드 중시의 상품기획을 하고 있다.

 

그래서 ‘자라’ 제품의 개성은 없는것 같이 보이기도 한다. 현장의 소리를 중시하고 4대 컬렉션 등을 카피하기도 해 다른 브랜드에 비해 트렌드를 다양하게 특히 빠르게 제시를 하고 있다.

 

수 백명의 디자이너가 각 부문으로 나뉘어서 제품을 개발 및 진행을 하고 있으나, 자기의 개성을 주장하는 것 보다 시스템에 의한 분석자료 즉, 분석된 트렌드, 매장의 반응 및 의견 등을 중시한 제품을 만들고 있다.

 

광고를 거의 하지 않고, 매장의 VMD를 통해 ‘자라’의 정체성(Identity), 제품소개, 메시지 전달 등을 하기 때문에 VMD도 각 매장의 의견을 유연하게 받아들이지만, 중앙통제를 하고 있다.

 

‘자라’의 유일한 매체가 매장인데, 매장 소구력의 핵심은 VMD이기 때문이다. 본사 지하에 유형별로 가상 매장을 갖고 있으며, 그곳에 여러 가지의 VMD를 실현해보고 전 세계의 매장에 메시지를 보내고 있다.

 

주 2회 이상 끊임없이 신상품을 공급하고 있다. 그것도 가장 빠른 교통수단을 이용하며, 전세계에 훌륭한 네트워크가 갖추어져 있다. 연 18회 이상의 상품회전율을 보이고 있어 매장이 항상 신선하게 보인다.

 

결론적으로 ‘자라’의 특성을 신선함(Fresh)ㆍ속도(Fast)ㆍ다양성(Variety)ㆍ합리적 가격(Medium Quality, Low Cost) 등이라고 할 수 있다. 또한 세계의 각각 다른 지역ㆍ사람ㆍ세대가 ‘자라’류의 특별한 패션을 공유하고 있다는 것은 성공 키 포인트일 것이다.

 

우리에게 중요한 것은 ‘자라’ 매장에 보이는 외형 내지 결과물이 아니라 그들의 시스템과 네트워크로, 이를 분석하고 응용할 필요가 있다.

 

 

⑧日 SPA ‘꼼사이즘’의 성공

 

일본의 꼼사이즘(COMME CA ISM) 매장에 가면 우리를 놀라게 하는 것이 몇 가지 있다. 우선 대형매장이고, 트렌드를 잘 반영한 다양한 상품, 잘 구성된 브랜드 라인 등이 느껴진다. 또한, 그 때의 트렌드 및 사회적 배경을 소화 하면서도 독특하게 창조한 VMD는 매 시즌 감탄스럽다.

 

2005년 회사 실적을 보면, 매출 1670억 엔, 경상이익 162억 엔으로, 여성복 5위·남성복 3위·아동복 1위를 하고 있다. 여성복에서 시작해 남성복·아동복·잡화 등으로 연령층을 확대해 왔다. 지금은 일본을 대표하는 패밀리 추구형 사업을 하는 기업이 되었다.

 

중산층을 집중 타겟으로 하여 성공하였고, 아동복 사업에도 역점을 두어 현재 아동복 마켓 쉐어 약 14%로 업계 1위를 차지하고 있다. 잠재적 미래 고객인 아동에 대해 전략 비중을 크게 두고 있다. ‘아동을 잡으면 부모 세대가 따라온다’ 식의 마케팅을 하고 있다.

 

트렌드 전개도 잘 하지만 그것은 기본이고, 그 위에 라이프스타일을 잘 표현하고 있다. 이것도 연령의 확대처럼 캐주얼에서 비즈니스·스포츠·아웃도어·트레블 등으로 확대해 가고 있다.

 

일본 내에서 독특한 문화 및 정신을 가진 회사로 정평이 나 있다. 예의바르고, 항상 공부하며 일을 진지하게 하는 회사의 분위기는 업계에 널리 알려져 있다.

 

FA(Fashion Advisor)를 중심으로 하는 인재양성 시스템은 업계 1위이다. 전사적으로 체계적으로 잘 운영하고 있으며, 모든 업무가 매뉴얼화 되어 있다. 특히, FA 매뉴얼인 ‘COMME CA ISM 매장 헌법’은 일본 최고로 통한다.

 

가격측면에서는 SPA의 기본인 좋은 가격의 좋은 상품을 제공하기 위해 확고한 해외 제조거점·철저한 인건비 관리·다른 브랜드보다 낮은 유통수수료 관리 등으로 탁월한 코스트다운 시스템을 실현하고 있다.

 

또한 상품의 높은 회전율은 업계 최상으로 매장이 항상 신선하며, 자금 효율이 좋아서 코스트다운에도 크게 일조를 하고 있다. 대형 매장의 운영 노하우를 갖고 있어서 최근 거의 전 매장을 중·대형화 하고 있다. 3000평이 넘는 초대형점도 계속 오픈하고 있다. 유통개발 전략으로 적극적인 Scrap&Build 정책을 구사하고 있다. 정해진 기간에 목표를 달성 못하면 바로 스크랩 해 버린다.

 

일본의 역사 및 생활·가족주의를 소재로 해 극장 개념의 매장·독창적인 VMD 연출을 실현하고 있다. 여러가지 면으로 우리가 벤치마킹할 요소를 많이 가지고 있다. 특히 소매장사를 확실히 이해하고 소매를 위해 존재하는 SPA의 대표기업이며, 매력이 넘치는 기업이다.

 

 

⑨유니클로의 성공과 변화

 

1984년에 시작한 ‘유니클로(UNIQLO)’는 1988년에 플리스 캠페인으로 대성공을 하고, 2001년 매출 4185억엔을 달성했다. 이 기간은 일본 패션업체가 매우 어려웠던 시기였기 때문에 경이로운 실적이었다. 수많은 브랜드 및 업체가 도산하는 가운데 ‘유니클로’는 패션 비즈니스의 상식을 깨는 전략으로 일본 내 최대의 SPA 브랜드가 되었다.

 

기본전략으로 베이직 캐주얼의 단품에 초점을 맞추고, 철저한 저가격 고품질 정책을 구사했다. ‘패션부품주의’, ‘잡지를 팔듯이 패션을 팔겠다’ 식의 ‘유니클로’의 발상은 일반 패션 비즈니스와는 매우 다르다. 놀랄 정도의 좋은 품질과 저렴한 가격, 매우 다양한 컬러는 매장에서 쉽게 느낄 수 있는 ‘유니클로’의 특성이다.

 

‘언제나 누구라도 어디에서든 살 수 있다’는 전략에 의해 06년 10월 현재 일본 내 735매장(해외 31매장)의 중대형 매장을 전개하고 있다. 수퍼스타 점장 제도의 충실로 인재들을 매장에 전진 배치시키고, 유니클로 대학 운영 등으로 교육을 철저히 하고, 권한과 의무를 확실히 해 강한 매장을 만들어 나가고 있다.

 

상식을 초월하는 협력 등의 다양한 방법으로 소재를 개발 및 생산해 우수한 품질의 소재를 상상도 안 되는 가격으로 생산해 내고 있다. 그리고 각 공장마다 일본에서 다양한 경험과 숙련된 기술을 가진 장인팀을 파견해 생산의 효율을 높이고 품질을 향상시키고 있다. 상사에 의존한 아웃소싱(Outsourcing)을 하지만 생산의 주도권은 장인팀을 중심으로 한 ‘유니클로’가 가지고 있으며, 생산의 모든 책임은 ‘유니클로’가 진다.

 

이러한 전략으로 ‘유니클로’는 크게 성공했으나, 최근 기존 전략의 한계를 느끼고 새롭게 변화하고 있다. 再벤처(Venture)화, 글로벌(Global)화, 그룹(Group)화를 키워드로 새롭게 변신을 하고 있으며, 2010년 1조엔의 매출 달성을 목표로 하고 있다. 매장의 대형화를 하며 긴자점·뉴욕소호점·상해점 등의 패션 중심지역에도 매장을 오픈하고 있다. 또한, 뉴욕 중심으로 파리·밀라노에 R&D센터를 두고 상품기획을 글로벌화 및 트렌디화를 하고 있다.

 

상품기획을 다양화하여 국별·지역별·매장면적별로 MD대응을 하고 있으며, 특히 대형매장 전용상품을 강화하고 있다. 신진 디자이너, 도레이 등의 업체와 제휴로 상품기획을 강화하며 별도의 라인을 개발하기도 한다.

 

‘유니클로’는 이제 기본 상품이 아닌 글로벌하고 트렌디한 상품을 대량생산해 반드시 판매에 성공하는 조직 및 업무 흐름를 시도하고 있다. ‘유니클로’가 새로운 성공을 할 것인가? 에 대하여 업계가 주목하고 있다.

 

 

⑩유통기업의 SPA 기법

 

과거에 유통기업들이 PB(Private Brand)를 만들면 거의 실패했으나, 지금은 사정이 달라졌다.

국내 L백화점과 E-그룹 등은 PB사업부 중심으로 본격적인 패션 비즈니스를 하고 있다. 이들의 성장세도 높다.

 

그리고 일본의 포인트(Point)사의 실적을 보면 2005년 486억엔(전년비 30% 신장), 경상이익 98억엔, 경상이익률 20.2%를 보이고 있다.  본래 유통기업이었으나 2002년 SPA 기업화 선언 후 매년 20~30%대의 매출 성장을 하고 있으며 영업이익률 20%대를 계속 유지하고 있다.

 

이 회사는 조직 및 업무가 SPA에 적합한 형태로 되어 있어, 상품 발상부터 상품 매장 출하까지 30일밖에 걸리지 않는다.

QR 시스템 및 매장의견 반영 시스템이 탁월하다. ‘ZARA보다 더 빠르다’는 평을 받고 있다.

 

매일 출고를 실현하고 있으며 IT 및 물류 시스템이 일본 제 1위라고 말하여진다.

그 결과 ‘포인트사가 실현하고 있는 영업이익률 등의 지표가 패션 비즈니스의 최대 목표치가 아닌가?’라는 얘기까지 나올 정도다.

 

포인트사의 MD는 거의 점장 출신이다.

이들은 패션 그 자체보다 ‘매장에서 팔릴 것인가?’를 소비자와 같은 시각에서 판단하고 있다.

SPA MD는 메이커 MD도 아니고 유통 MD도 아니다.

양쪽 관점에서 다 잘 할 수 있어야 한다.

최근에는 상품이 거의 비슷해지고 있다.

그래서 유통 MD가 강한 기업이 실적이 좋아지고 있다.

본래 유통기업들은 소매기법을 가지고 있다.

이들이 메이커 MD가 가능해져서 강한 SPA기업이 되고 있다.

시장이 양극화 되면서 싸고 좋은 상품을 빨리 공급하는 SPA브랜드를 선호하는 소비자가 많아지고 있다.

 

이 시장을 유통기업들의 SPA 브랜드가 크게 장악할 가능성이 보이고 있다.

이제 우리에게 필요한 것은 소매 노하우를 갖추고 진정으로 소비자가 원하는 것을 빨리 매장에 도착시키는 시스템을 구축하는 것이다.

 

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2006년 12월 18일, 19면 05번째 기사