⊙쉐어드서비스(Shared Services) 도입의 성공 포인트

⊙서비스 공유(Shared Services)를 통한 경영지원 부문 혁신

https://www.lgeri.com/management/marketing/article.asp?grouping=01020300&seq=122

 

가치창출을 위한 경영자원의 활용 능력이 경쟁력 제고의 중요한 요소로 강조되면서 경영지원 부분을 자원으로 재인식하고 그 활용가치를 제고하려는 관심이 높아지고 있다.

가치창출을 위한 경영자원의 활용 능력이 경쟁력 제고의 중요한 요소로 강조되면서 인사, 총무, 회계, 재무 등 경영지원 부문을 경영자원으로 재인식하고 그 활용가치를 제고하려는 노력이 고조되고 있다.

경영지원 부문의 역할은 무엇이며, 누구에게 어떠한 서비스를 어떻게 제공하여야 하는지, 그리고 얼마의 경영자원을 투입해야 하는지, 더 나아가 경영지원 부문을 기업내부에서 보유할 것인지 아니면 외부화 시켜 필요한 서비스를 제공 받을 것인지 등 자원 활용의 관점에서 경영지원 부문을 혁신의 대상으로 재인식하고 있다.

아웃소싱 경영, 분사(Spin-off) 경영, 서비스 공유(Shared Services : 이하 쉐어드 서비스) 경영 등은 경영지원 부문을 포함하여 경영자원의 활용 능력을 제고시키기 위한 대표적인 경영 혁신 전략들이라고 할 수 있다.

경영지원 부문의 경영자원을 효율적으로 활용 가능케 하는 쉐어드 서비스 전략에 대해 살펴 보고자 한다.

@쉐어드 서비스란
쉐어드 서비스(Shared Services)는 말 그대로 서비스의 공유 혹은 경영자원의 공유를 의미한다. 보통의 경우 다각화된 기업은 독자적인 사업을 영위하는 사업부 단위로 사업부 고유의 경영활동을 지원하는 인사, 총무, 재경 등 경영지원 부문을 개별적으로 운영하고 있다. 쉐어드 서비스는 이렇게 사업부 단위로 수행되는 경영지원 부문의 자원을 통합하여 서비스를 제공함으로써 사업부가 필요로 하는 경영지원 부문의 자원을 공유하게 하는 것이다.

쉐어드 서비스가 경영지원 부문의 혁신 전략으로 적극 활용되는 주요 이유는 크게 두 가지 차원에서 설명가능하다.

첫째, 

지원부문의 통합에 따른 시너지 효과 창출이다. 사업부별로 유사하게 혹은 중복적으로 수행하고 있는 지원부문의 업무를 통합하여 수행함으로써 동일한 서비스를 제공하는데 자원의 투입량을 줄일 수 있어 자원의 효율성 제고라는 시너지 효과가 창출 가능하다. 많은 기업들이 쉐어드 서비스를 도입하는 가장 커다란 이유 중의 하나는 사업부별로 유사한 기능을 수행하고 있는 지원부문의 비용이 매출액에 비해 너무 커 결과적으로 기업의 경쟁력을 약화시키기 때문이다. 실제로 쉐어드 서비스의 개념을 활용한 기업의 경우 업무통합만으로도 약 20% 이상의 비용절감 효과가 있다고 한다.

둘째, 

기업가치 창출의 전략적 파트너로서 지원부문의 역할을 재정립할 수 있다. 쉐어드 서비스 개념에서는 지원부문을 일정하게 정해진 비용예산의 통제하에 특정 기능을 반복적으로 수행하는 코스트 센터로서의 역할에서 서비스 제공자, 즉 사업부 단위(like a business)로서 역할을 강조한다. 따라서 지원부문은 사업부로서 조직의 비전과 목표가 있고, 고객이 있게 되며, 고객의 니즈에 부응하기 위해 지속적인 혁신을 추구하는 특성을 갖는다.

이로 인해 지원부문은 기업 내부의 사업부가 본연의 가치 창출활동을 제대로 수행할 수 있도록 지원함으로써 가치창출의 전략적 파트너로서 역할을 수행할 수 있다.

AlliedSignal, Hewlett Packard 등 쉐어드 서비스 개념을 도입하여 지원부문의 혁신을 이룬 선진 기업들의 경우 지원부문을 사업부 단위로 운영함으로써 내부 사업부 고객에게 가치창출의 전략적 파트너로 인식시켜 지원부문의 경영자원을 효율적으로 활용하고 있다.

 

@경계의 극복을 통한 새로운 이점

 

쉐어드 서비스는 언뜻 보면 분권화된 지원부문을 다시 본사로 통합하는 것이 아닌가 하는 오해를 받기 십상이다. 왜냐하면 지난 40여 년간 지원부문의 혁신 방안은 집권화에서 분권화로, 혹은 분권화에서 집권화로 그 모습이 제시되어 왔기 때문이다. 그러나 쉐어드 서비스는 지원부문의 집권화와는 매우 다른 특성을 가진다고 할 수 있다.

 

조직적인 측면에서 본다면 지원부문의 서비스를 한 곳에 통합하여 수행한다는 점에서 그 모양을 같이 하지만, 쉐어드 서비스 개념은 지원부문을 바라보는 시각을 달리하고 있다. 단순히 조직적인 모습의 관점을 넘어 자원의 관점에서 지원부문을 인식한다. 즉 ‘분권화냐 집권화냐’하는 조직 유형의 경계를 넘어 지원부문을 경영자원을 필요로 하는 고객의 니즈를 만족시키기 위한 자원의 풀(Pool) 개념으로 인식하기 때문에 분권화와 집권화를 초월하는 새로운 이점을 갖게 된다. 분권화와 집권화라는 경계의 극복을 통한 쉐어드 서비스의 이점을 요약하면 다음과 같다.

첫째, 분권화의 장점인 사업부의 니즈에 맞는 서비스 제공에 즉각적으로 대응할 수 있고, 사업부 내의 자원사용의 우선순위를 잘 인식할 수 있으며, 또한 사업부가 의사결정의 통제를 지속적으로 유지할 수 있도록 하는 특성을 가진다. 이와 같은 이점은 쉐어드 서비스 개념하에서 지원부문은 내부 고객인 사업부에게 서비스 제공자로서의 역할을 강조하기 때문에 획득 가능하다.

둘째, 집권화의 장점인 공통의 시스템 사용 및 지원이 가능하고, 이를 통해 표준화에 의한 통제가 가능해 지며, 또한 서비스 제공의 규모의 경제(Economy of Scale) 실현이 가능하다. 이는 쉐어드 서비스를 통해 분산 수행되던 지원부문의 서비스를 통합하여 수행함으로써 가능하다.

셋째, 이 밖에도 지원부문에 고객밀착형 조직인 쉐어드 서비스 개념을 도입하여 자원을 통합함으로써 시너지의 창출을 기대할 수 있으며, 통합으로 인해 작고 강한 지원부문의 유지, 개별사업부의 베스트 프랙티스 및 경험자산의 공유·활용, 전문가 집단으로서 자원의 풀(Pool) 형성 등의 효과를 얻을 수 있다.

GE, HP, BPX, Monsanto 등 선진 기업의 쉐어드 서비스 도입 사례를 분석해 보면, 쉐어드 서비스 개념을 성공적으로 도입할 경우 인사관련 업무는 약 30~40%, 재경관련 업무는 약 50% 정도 지원부문 프로세스의 비용이 절감됨을 알 수 있다. 이러한 효과는 특히 정보시스템의 혁신과 함께 수행될 경우 더욱 큰 것으로 밝혀지고 있다.

 

@쉐어드 서비스의 도입 절차

 

쉐어드 서비스의 도입 전략은 서비스 업무를 수행하는 지원부문이 궁극적으로 나아가야 할 바람직한 미래상을 고려하여 수립되어야 한다. 즉 서비스 제공자, 혹은 사업부 단위로서 지원부문의 비전 및 목적, 그리고 지원부문의 운영방식에 대해 명확하게 청사진을 그릴 수 있어야 한다.

쉐어드 서비스의 도입 절차는 크게 세 단계로 나누어 설명할 수 있다.

 

◇ 쉐어드 서비스의 대상 분야 선정

 

이 단계에서는 먼저 쉐어드 서비스 도입에 대한 전반적인 개념적 틀을 정립한다. 쉐어드 서비스 도입의 구체적인 이유와 목적, 효과에 대한 논거를 명확히 해야한다. 이는 차후 쉐어드 서비스 도입에 대한 구성원들의 의문을 해결하는 가장 중요한 지시자가 되기 때문이다.

 

그리고 이 단계에서는 지원부문의 현상에 대한 체계적인 분석과 혁신의 대상범위를 결정하고, BPR(Business Process Reengineering), 정보 시스템 혁신 등 기타 혁신 방안과 쉐어드 서비스 도입 방안을 비용 및 경제성 분석 등을 통하여 비교한다. 또한 지원부문의 혁신 대상 업무들을 세부적으로 분류한 뒤 시간과 자원 투입의 우선 순위를 정한다. 예를 들면, 혁신의 구체 대상 업무를 쉐어드 서비스의 도입과 동시에 혁신할 부분과 정보시스템으로 해결해야 할 부분 및 향후 장기적인 계획하에서 지속적으로 혁신해야 할 부분으로 분류할 수 있다.

 

◇ 지원부문의 운영 방식 확립

 

쉐어드 서비스의 대상분야가 결정되었으면 지원부분의 혁신을 주도할 운영 메커니즘을 확립하여야 한다. 이 단계에서는 쉐어드 서비스 개념을 도입한 지원부문 자체의 운영과 고객인 사업부와 지원부문과의 관계를 규정한다.

먼저 쉐어드 서비스 자체의 운영과 관련하여서는 하나의 사업부 단위로서 지원부문의 조직, 프로세스, 인프라인 시스템 등을 전체적으로 확립한다. <그림>은 쉐어드 서비스 개념을 활용한 지원부문의 전체상을 예시적으로 보여준 것이다. 조직의 경우 서비스를 제공하는 사업단위로서 달성해야 할 비전과 목적을 설정하고, 균형잡힌 성과 지표에 의해 평가 및 보상을 받는 시스템을 만든다.

 

쉐어드 서비스를 도입한 기업의 비전과 목적의 예를 들면, 내부 사업부 고객의 전략적 파트너로서의 비전과 매출액 대비 지원부문 비용의 1% 이하 달성 목적 등을 들 수 있다. 프로세스의 경우 바람직한 미래형 프로세스는 선진 기업의 지원부문 프로세스의 벤치마킹 혹은 내부 사업부 중에서 가장 잘 수행하고 있는 사업부의 프로세스를 활용하여 결정한다. 시스템의 경우 특히 전자결재 시스템, ERP (Enterprise Resources Planning) 등 정보 시스템의 도입 여부가 지원부문 업무 혁신에 미치는 영향이 지대하므로 기업 전체의 정보전략 계획(ISP : Information Strategic Planning)등과 효과적으로 연계하여 체계적으로 고려해야 한다.   

 

사업부와 지원부문의 관계에 있어서는 지원부문이 사업부에게 제공하여야 할 서비스의 범위, 서비스의 제공에 따른 적정 가격 산정, 그리고 사업부와 지원부문간의 커뮤니케이션 방법 등을 분명하게 규정하도록 한다. 보통 이러한 내용들은 사업부와 계약을 통하여 규정하는 경우가 대부분이다. 이는 사업부와 지원부문간의 이해상충을 사전에 조율하고자 함이다.

 

◇ 실행 및 사후관리

 

이 단계에서는 먼저 쉐어드 서비스로의 원활한 이행을 위해 전담 조직을 설치·운영하고, 바람직한 미래상으로 이행을 위한 장·단기 이행계획을 수립한다. 그리고 현상분석 단계에서 이루어 졌던 현재의 모습과 미래의 모습과의 차이를 확인하고 이의 극복 방안 및 이행시에 발생할 수 있는 예상 문제점을 정리하고 그 해결방안에 대한 시나리오를 작성한다.

실행 및 사후관리 단계에서 잊지 말아햐 하는 가장 중요한 이슈는 조직원들에 대한 지속적인 변화관리가 수반되어야 한다는 것이다. 쉐어드 서비스 개념을 도입하여 지원부문의 모습을 변화시킬 경우 지원부문뿐만 아니라 사업부의 조직 구성원들에게 미치는 영향이 크기 때문이다. 선진 기업의 경우 관리자 층별로 워크샵을 개최하고, 사전에 발생가능한 문제를 유형화하여 대응하는 등 조직원들의 마인드 전환 및 변화관리에 효과적으로 대응하고 있다.

기업경영의 경쟁강도가 심화되면서 경영자원의 효율적인 활용 능력이 매우 중요시 되고 있다. 기업의 자원 활용 능력이 경쟁력 확보의 직접적인 요인으로서 작용하기 때문이다.

경영지원 부문을 경영자원으로 인식한다면, 이제 경영지원 부문 또한 자원의 활용가치 차원에서 기업가치 창출을 위한 혁신의 대상으로서 예외가 아님을 알 수 있다. 이러한 의미에서 쉐어드 서비스가 내포하고 있는 전략적 의미를 되새겨보고 기업경영에 반영할 수 있는 지혜가 필요한 것 같다.

 

 

쉐어드서비스(Shared Services)

http://www.lgeri.com/management/general/article.asp?grouping=01020500&seq=141

 

e-비즈니스 시대의 기업 선진화 전략 중 하나로 쉐어드서비스(Shared Services)를 도입하는 기업이 늘고 있다. 쉐어드서비스의 도입을 통해 기업 가치를 증대시키기 위해서는 어떤 점에 유의해야 하는지 알아본다.

정보통신 기술의 발달로 세계는 국경이 없는 단일 시장으로 통합되고 있으며, 이러한 단일 시장에서의 기회를 선점하기 위한 기업들의 경쟁은 더욱 치열해지고 있다. 우리 기업들이 여기에서 살아 남기 위해서는 원가 경쟁력을 갖춘 유연한 조직 구조로의 변화가 필수적이다. 특히, 쉐어드서비스는 이러한 조직 구조의 변화를 가능하게 해 주는 기업 전략 중의 하나로 각광 받고 있다.

 

실제로 근래 해외의 많은 기업들이 쉐어드서비스를 도입하여 운영하고 있는 실정이다. 쉐어드서비스는 1990년대 중반, 유럽 통합과 더불어 유럽에서부터 도입되기 시작하였지만 미국을 거쳐 최근에는 아시아 지역에도 빠르게 확산되고 있다. 특히 쉐어드서비스가 인터넷을 기반으로 하면서 그 적용 범위와 가치가 날로 확대되고 있는 추세이며, 국내의 많은 기업들도 e-비즈니스 시대의 기업 생존 전략으로 쉐어드서비스에 많은 관심을 기울이고 있다.

 

@지원 업무(Staff function)의 통합을 의미

 

쉐어드서비스(Shared Services)란 기업의 여러 사업 조직(Business unit)에 각각 존재하던 경영 지원 부문-인사, 재무, 정보시스템, 노무 관리 등-과 비전략적 활동의 일부를 하나로 통합하여 별도의 핵심 비즈니스 조직으로 운영하는 기업 전략을 말한다.

 

즉 사업 조직은 전략적 활동에만 집중하고, 지원 부문이나 비전략적 활동은 쉐어드서비스 조직에 맡기는 것이다. 외부의 서비스 제공업자가 아닌, 기업 내부의 다른 조직에게 아웃소싱하는 것이라 하여 인소싱(Internal + Outsourcing = Insourcing)이라고 부르기도 한다(주간경제 1999.7.28 ‘지원서비스의 공유전략’ 참조).

쉐어드서비스는 기존의 경영 지원 부문과는 근본적으로 그 개념을 달리하며 다음과 같은 점에서 차별화 된다.

첫째, 독립된 조직처럼 운영된다. 쉐어드서비스 환경에서는 경영 지원 부문이 특정 기능을 반복, 수행하는 지원 조직(Back office)의 차원을 넘어 기업의 특정 고객(사업 조직)에게 특정 서비스를 제공하는 서비스 제공자, 즉 독립된 조직으로서의 역할을 수행하게 된다. 따라서 쉐어드서비스 조직은 별도의 목표와 비전을 가지고 있으며, 고객의 요구를 만족시키기 위해 지속적인 혁신을 추구한다.

둘째, 고객 지향적이다. 쉐어드서비스 조직의 최우선 과제는 제공한 서비스에 대한 고객의 만족을 얻는 일이며 이를 위해 모든 활동의 초점이 고객인 사업 조직에 맞추어 지게 된다. 즉, 쉐어드서비스 조직은 사업 조직과 자주 만나 그들이 원하는 서비스의 수준과 비용, 품질 등을 정확히 파악하고 그에 적합한 서비스를 제공하기 위해 노력한다.

셋째, 시장 경쟁 원리에 의해 운영된다. 기존의 경영 지원 부문은 재무 회계, 복리후생, 인적 자원 관리 등의 지원 업무를 가치있는 상품으로 생각하지 않았으며 그 중요성 또한 인식하지 못했다. 하지만 쉐어드서비스 환경에서는 이러한 서비스가 가치를 지닌 조직의 상품으로 인식되며 상품의 질(Quality)에 따라 그 가격이 결정된다. 또한 좋지 못한 서비스를 제공하는 쉐어드서비스 조직은 시장에서 도태될 수도 있다.


@기본 모형 vs. 시장 모형

 

쉐어드서비스는 고객의 종류에 따라서 기본 모형(Basic model)과 시장 모형(Market model)의 두 가지 형태가 있다(<표 1> 참조). 기본 모형은 고객이 기업 내부의 사업 조직으로 한정되어 있는 경우로서 대부분의 회사들이 채택하고 있는 모형이다. 즉, 사업 조직은 더 좋은 조건의 외부 공급자가 존재한다 할지라도 자사의 쉐어드서비스 조직이 제공하는 서비스를 채택하지 않을 수 없다. 상

 

대적으로 위험이 적은 형태지만, 가격 대비 높은 성과가 보장되지 못한다는 단점이 있다. 또한 이 형태는 기업이 중앙집권화(Centralization)의 모습으로 다시 회귀한 것이 아니냐는 비판의 소리도 높다. 대표적인 예로 IBM의 재무기능 쉐어드서비스가 이에 속한다.

이와는 달리 쉐어드서비스 조직의 고객이 기업 내부뿐만 아니라 외부로까지 확대되는 형태가 시장 모형이다. 시장 모형에서는 쉐어드서비스 조직이 기업 외부의 다른 서비스 공급자와 시장 원리에 입각하여 자유 경쟁을 하게 된다.

 

즉, 쉐어드서비스 조직은 자신의 서비스를 상품처럼 외부 시장에 판매할 수 있으며, 기업의 사업 조직 또한 더 좋은 서비스를 제공하는 외부 공급자에게로 눈을 돌릴 수 있다. 보다 혁신적인 비용 절감에 적합한 형태지만, 자사의 쉐어드서비스가 경쟁력을 갖추지 못할 경우 시장에서 쉽게 도태될 수 있다. 대표적인 예로는 세계적인 에너지 판매 회사인 로얄더치쉘 그룹(Royal Dutch/Shell)의 쉐어드서비스조직인 SSI(Shell Services International)가 있다.


@장기적 안목에서 체계적으로 도입

 

쉐어드서비스는 어떠한 형태로 도입되든지 간에 조직 전반에 걸쳐 변화를 가져오며 그 영향 또한 상당하다. 따라서 쉐어드서비스의 도입은 장기적인 안목을 가지고 체계적으로 이루어져야 한다. 쉐어드서비스 도입은 크게 다음의 세 단계로 이루어진다(<그림 1> 참조). 1단계는 쉐어드서비스의 대상 분야를 선정하는 단계이다. 쉐어드서비스 도입의 적합성과 이유 등을 명확히 파악한 후, 경영 프로세스의 현상 분석을 통하여 대상 부문을 선정한다.

 

이 때에는 BPR(Business Process Reengineering) 등 기타 혁신 방안이나 아웃소싱 등과의 비교·분석을 통한 경제성 검토가 필요하다. 2단계는 쉐어드서비스의 운영기준 확립이다. 쉐어드서비스 조직의 비전과 목표를 설정한 후, 프로세스, 인프라, 평가 및 보상 체계 등을 확립하는 단계이다. 3단계는 실행 및 사후 관리이다. 이 단계에서는 쉐어드서비스로의 원활한 이행을 위해 실행 추진 전담 조직을 만들고 장기적인 이행 계획을 수립한다. 또한 쉐어드서비스 실행 중 발생할 수 있는 예상 문제를 정리하고 이에 대한 대응 방안을 수립해야 한다(주간경제 1999.8.11 ‘서비스 공유를 통한 경영지원 부문 혁신’ 참조).


@e-비즈니스 시대의 기업 가치 창출

 

쉐어드서비스가 성공적으로 정착될 경우, 기업 내 쉐어드서비스 조직과 고객인 사업 조직과의 관계를 재정립함으로써, 서비스의 품질을 높이고 비용을 낮추는 효과를 가져온다. 실제로 미국의 얼라이드 시그널사(Allied Signal)는 쉐어드서비스를 도입한 후 연간 7천만 달러의 비용 절감을 달성했고 내부 고객의 만족도가 약 74% 상승했다.

하지만 인터넷을 기반으로 한 e-비즈니스가 활성화되면서 이러한 쉐어드서비스의 효과는 더욱 증대될 것이라 기대된다. 세계적인 컨설팅 회사인 프라이스워터하우스쿠퍼스사(PwC)는 e-비즈니스 환경의 쉐어드서비스의 효과에 대하여 다음과 같이 예측하고 있다.

 

첫째, 쉐어드서비스가 웹 기술을 바탕으로 하여 서비스를 제공함으로써, 웹 기반의 프로세스 자동화를 통해 비용이 절감되고, 업무 처리 시간과 오류 발생이 줄어들게 된다.

 

둘째, 쉐어드서비스가 기업 내부에 대한 서비스로부터 기업 외부의 고객과 공급자로 그 영역이 확대되게 될 것이다. 이에 따라 주된 업무도 단순 거래 처리 업무에서 사업 정보 수집 및 관리 업무로 확장될 것이다.

 

셋째, 쉐어드서비스가 기업의 모든 프로세스에 대해 관여하고 e-비즈니스에 의해서 형성된 가치 네트워크가 쉐어드서비스 조직에 의해서 종합적으로 연결·운영된다. 쉐어드서비스를 적용할 업무가 기존의 지원 활동에서 기업 내의 모든 활동으로 확대되는 것이다.

이처럼 쉐어드서비스는 e-비즈니스 시대에 그 영역을 점차 넓혀가며 기업의 가치 창조에 큰 역할을 하게 될 것으로 보인다.


쉐어드서비스 도입의 성공 포인트

그러나 이와 같은 광범위한 효과가 기대됨에도 불구하고 기업 내에서 쉐어드서비스 환경의 구현은 결코 쉬운 작업이 아니다. 실제 쉐어드서비스 도입 과정에서 실패하여 막대한 손해를 보는 기업들도 적지 않다. 그렇다면 쉐어드서비스를 성공적으로 도입하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 우선 쉐어드서비스 구축과정에서의 포인트로 대상 부문의 적합성 검토, 아웃소싱과의 경제성 검토, 성과 측정 기준 정립 등이 있으며, 구축 후 성공적인 운영을 위해서는 파트너십 형성,구성원의 사고 전환, 적극적인 변화 관리 등을 들 수가 있다.

● 대상 부문의 적합성 검토

쉐어드서비스 환경을 성공적으로 구현하는 첫걸음은 우선 쉐어드서비스로 통합하여 각 사업 조직에게 제공할 대상 부문을 제대로 결정하는 일이다. 이를 위해서는 우선 어떤 기능이 모든 사업 조직에 공통적이고 비전략적인지를 결정해야 하는데, 크게 보아 두가지 카테고리로 나누어 볼 수가 있다. 먼저 반복적이고 부가가치가 낮은 대량의 거래 처리(Transaction-based) 서비스와 특화된 전문적(Expertise-based) 서비스가 그것이다(<표 2> 참조). 대상 부문의 적합성에 대한 신중한 고려 없이 활동들을 선정, 통합하게 되면 모든 서비스가 너무 표준화되어 오히려 서비스의 질이나 비용 면에서 악영향을 미치게 된다. 따라서 쉐어드서비스로 통합할 대상 부문을 선정할 때는 자사의 정해진 기준에 따라 그 적합성 여부를 면밀하게 검토해야 한다. 세계적인 컨설팅 회사인 Booz·Allen & Hamilton은 이를 위해 <그림 2>와 같은 기법을 사용하고 있다.

● 아웃소싱과의 경제성 검토

대상 부문 결정 과정 혹은 이후에도 아웃소싱과의 경제성 검토 작업이 매우 중요하다. 아웃소싱과 쉐어드서비스 개념은 동전의 양면과도 같다. 회사 내에 흩어져 있던 여러 활동들을 모아 통합된 프로세스 환경에서 처리함으로써 업무의 효율성을 높인다는 면에서는 서로 비슷하다. 그러나 쉐어드서비스는 그 통합된 프로세스를 회사 내부의 쉐어드서비스 조직에서 처리하는 것이고 아웃소싱은 외부의 서비스 공급자에게 위탁하는 것이다. 쉐어드서비스는 기업 활동에 대한 정보·지식·노하우 등을 회사 내에 축적할 수 있으며 서비스에 대한 책임 소재가 명확하다는 장점이 있는 반면, 아웃소싱을 통하여 더 나은 서비스를 제공받을 수 있는 기회를 상실할 수 있다. 또한 아웃소싱을 이용할 때 보다 조직의 덩치가 커지는 부담이 있다.

따라서 이러한 아웃소싱과 쉐어드서비스의 장·단점을 신중히 고려하여 자사의 특성과 상황에 적합한 대안을 선택하도록 해야 한다. 이 때 회사에 대한 해당 서비스의 전략적 관련성, 회사 내 해당 서비스의 업무 수행 수준, 장차 요구되는 서비스 수준 등이 주요 판단 기준으로 사용된다.

● 성과 평가 측정 기준의 정립

쉐어드서비스의 성과를 객관적으로 측정하는 것은 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 쉐어드서비스 조직과 사업 조직 간의 관계가 단순한 고객-계약자 관계를 넘어선 파트너십의 관계이기 때문에, 전통적으로 사용되어 온 성과평가지표 방식으로는 정확한 평가가 어렵기 때문이다. 따라서 전통적인 방식 대신 상호 파트너십 뿐만 아니라 그 가치도 측정할 수 있는 새로운 평가 기준이 정립되어야 한다. 이를 위해 기존의 방식과는 틀린, 쉐어드서비스만의 ‘균형성과지표(Balanced Scorecard : BSC)’ 방식이 사용되어야 할 것이다. 전통적인 균형성과지표에서는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 등의 관점을 주로 사용해 왔지만, 쉐어드서비스 조직에는 이와는 달리 재무, 파트너십, 종업원, 혁신 등의 관점이 중시되어야 한다(<그림 3> 참조).

● 파트너십의 형성

쉐어드서비스 도입의 성공에 있어서 가장 핵심적인 요인은 쉐어드서비스 조직과 사업 조직 간에 원만한 파트너십을 형성하는 일이다. 상호 간의 파트너십 형성은 성공의 핵심 요인일 뿐만 아니라 쉐어드서비스 도입의 궁극적인 목적이다. 파트너십의 형성을 위해서는 제공할 서비스와 수준, 비용, 기간 등에 대한 사전 협약이 필수적이다. 왜냐하면 이러한 협약을 통해 사업 조직은 쉐어드서비스 조직의 역량에 부합하는 요구를 하게 되고, 쉐어드서비스 조직 역시 사업 조직의 경영 목표를 정확히 파악하여 꼭 필요한 서비스를 제공하면서 서로 간의 신뢰가 구축될 수 있기 때문이다. 서비스 공급의 약정을 체결한 후에도 계속적으로 미팅을 통하여 의견을 조율하는 과정이 필요하다. 서비스 공급의 약정 시에는 쉐어드서비스 조직과 사업 조직 모두에 대한 책임과 평가 방식을 설정해야 하며 기존의 서비스와 업무 수행 수준을 바탕으로 협약을 맺는 것이 중요하다.

● 구성원의 사고 전환

쉐어드서비스는 경영 지원 부문을 기업 가치 창조의 전략적 파트너로 동참시키려는 새로운 경영 철학이다. 따라서 이러한 경영 이념이 제대로 정립되기 위해서는 쉐어드서비스 조직 구성원들의 행동과 사고 방식의 변화가 뒷받침되어야 한다. 쉐어드서비스 환경에서는 쉐어드서비스 조직과 사업 조직의 관계가 서로의 이익(Win-win)을 창출하기 위한 것이 되어야 한다. 즉, 기존의 지원업무가 단순한 기능을 반복 수행하는 백오피스(Back office)였다면, 쉐어드서비스 조직은 그 자체가 프론트오피스(Front office)로서 다른 핵심 조직들과 대등한 위치에 서게 되는 것이다. 따라서 쉐어드서비스 조직의 구성원들은 자신들이 단순한 지원 기능 제공자가 아니라 기업의 가치 창출자라는 자부심과 책임감을 가지고 보다 적극적인 태도로 사업 조직과의 관계를 개선시켜 나가려는 자세를 갖추어야 한다.

● 적극적인 변화 관리

쉐어드서비스의 도입은 경영 프로세스의 획기적인 변화를 가져오며, 이는 사업 조직의 구조, 구성원의 역할 등 조직 전반에 큰 영향을 미치게 된다. 변화 관리란 조직이 이와 같이 큰 변화를 겪고 있을 때 이에 대한 조직 구성원들의 저항과 두려움을 완화하고자 하는 노력을 말한다.

적극적인 변화 관리는 쉐어드서비스 도입과 관련된 변화에 대해 사람들의 이해를 도와 이에 적극 참여하도록 할 수 있으며, 그들 개개인으로 하여금 미래에 대한 비전을 가질 수 있도록 해 준다. 세계적인 통신장비 업체인 루슨트테크놀로지스사(Lucent Technologies)는 CFO 조직의 혁신을 위해 쉐어드서비스를 도입하면서, 이에 따른 조직 구성원들의 조직·문화적 변화에 대한 인식의 전환을 위해 많은 노력을 투입한 바 있다. 구체적으로는 쉐어드서비스에 대한 이해와 구성원들의 역할 변화 등에 관해 많은 로드쇼와 워크샵을 개최하였다.


미래를 위한 글로벌 기업의 선택

강한 추진력이 없는 기업은 쉐어드서비스를 도입하기 어렵다. 왜냐하면 쉐어드서비스 환경으로의 이전은 기업 내에 엄청난 조직·문화적 변화를 가져오며 이에는 막대한 시간과 노력이 필요하기 때문이다. 이렇게 많은 시간과 노력이 들어감에도 불구하고 GE(General Electric)나 HP(Hewlett Packard)와 같은 해외 선진 기업들이 쉐어드서비스를 도입하는 이유는 그 만큼 높은 효과가 기대되기 때문이다. 결국 쉐어드서비스는 지속적인 생산성 향상 노력이 필수적인 글로벌 기업의 선택이라고도 할 수 있을 것이다.