■ 니토리(ニトリ, Nitori) / 홋가이도 1972, 홈퍼니싱

■ 니토리(ニトリ, Nitori)

http://www.nitori.co.jp/

 

•본사 소재지 : 홋카이도 삿포로시 테이네구 신핫사무6조 1가 5번 80호

•설립 : 1972년 3월 3일

•창업자 : 니토리 아키오(似鳥昭雄)

•점포 : 일본 전역에 505개, 중국 32개, 대만 31개, 미국 3개

•삿포로에서 창업할 당시의 사명은 니토리 가구점(似鳥家具店).

•매상고 : 1,892억엔

•점포 : 홋카이도를 중심으로 남쪽은오키나와까지 150 점포와 대만의고 웅시 1 점포

 

 

〈사업 내용〉

가구·인테리어·인테리어 상품의 기획 판매, 신축 주택의 코디네이터, 해외 직수입품·해외 개발 상품의 판매, 광고·선전 

 

-니트리는 1채의 집 모든 공간을 토탈·코디네이터 하는 O·T·C·M(원 하우스·토탈·코디네이션·머천다이징)라고 하는 상품 구성 사상에 의거한 상품개발

-리빙룸, 식당, 침대 룸, 그리고 키친, 버스, 화장실에서 사용되는 일용품에 이르기까지 , 종별·소재를 넘은 「코디네이터」를 실현.

 

-패브릭(옷감) 제품과 일용품을 중심으로 한 「홈패션」이라고 가구를 중심으로 한 「홈 퍼니쳐」로 구성

 

 

 

니토리(似鳥) / 일본 최대 가구・생활용품 업체

(nitori-net.jp)

 

해외에서 생산한 뒤 상품을 일본 국내로 수입하는 그룹 직영 형태이다. 니토리에서 생산하는 공부 책상은 일본 전역에서 가장 많이 팔리고 있다.

 

물류+배송체계를 아웃소싱에서 직영으로 전환해 물류비용을 절감하여 판매가격을 낮게 책정할 수 있으며, 이 때문에 니토리에서는 자사의 업태를 제조물류소매업이라고 부른다.

 

니토리는 그 발상지인 홋카이도에서도 '가구점'이라는 이미지가 강하나, 실제 업태는 가구와 홈 패션을 같이 취급하는 '홈 퍼니싱'에 가까운데, 이는 일본에서는 아직 낯선 개념이지만 유럽과 미국에서는 이케아의 예에서 알 수 있듯이 일반적인 업태이다.

 

 

일본 최대 가구・생활용품 업체 니토리의 성공 비결 5

(kakao.com)

 

부조리함에 도전해 승리하다

 

대부분의 후발 업체는 업계의 기존 문제점을 해결하고 관행을 깨뜨림으로써 성장한다. 모든 방향이 결국에는 고객에게 더 많은 이익을 주는 쪽으로 움직이기 때문에, 처음에는 업계의 완강한 저항에 부딪히더라도 방향만 제대로 유지한다면 결국은 시장에서 이기게 된다.

 

일본 최대 가구・생활용품 업체 니토리가 성공한 이유도 바로 그것이다.

연매출 5조 1300억 원, 영업이익률 17%, 시총 19조 원을 자랑하는 이 기업이 더 놀라운 점은 1988년 이후 31년간 연속으로 증수증익(增收增益)의 대기록을 세우고 있기 때문이다. 그사이 버블 붕괴(1990년 전후), 글로벌 경제 위기(2008), 동일본 대지진(2011) 등 수많은 위기가 있었지만 한해도 빠짐없이 전년보다 매출・이익이 모두 늘었다. 특히 2009년 이후로는 연평균 매출 10%, 이익 15%가 증가했다.

 

영업이익률이 17%에 달한다는 것은 저성장 늪에 빠진 지 오래인 일본을 중심으로, 교외 대형매장에서 저가 가구・잡화를 판매하는 ‘박리다매형 기업’치고는 괴력이라 할 만한 성과다.

 

니토리의 창업자인 니토리 아키오(似鳥昭雄) 회장은 최근 실적 발표회에서 “처음부터 염두에 둔 것은 아니었지만 10년 연속, 20년 연속 증수증익을 목표로 계속 달려오다 보니 여기까지 오게 됐다”라고 말했다. 그러고는 “이제부터 ‘40년 연속 증수증익’을 목표로, 고객・사원・거래처 여러분과 함께 달려나가겠다”라고 선언했다.

 

어떻게 이런 놀라운 일이 벌어진 것일까. 니토리가 기록한 31년 연속 증수증익의 비결은 대단한 것이 아니다. 유니클로의 야나이 회장이 의류업계의 불합리한 관행을 바꾸려 했던 것처럼, 니토리 회장 역시 가구 업계의 부조리함을 바꾸려는 의지 하나만으로 시작해 일본 최고의 가구회사 니토리를 일궈냈다. 그 비결은 다섯 가지로 요약된다.

 

비결 1

창업 초기인 1970년대부터 직접 유통・판매

 

니토리 1호점의 이름은 ‘니토리 가구 도매센터’였다. 사명에 ‘도매’라는 단어를 쓸 만큼 시작부터 저가 전략을 구사했다. 창업 초창기였던 1973년부터 전 매장 동일 가격제를 도입하고 상시 염가 판매를 실시했다. 당시로써는 획기적인 유통 판매 전략이었다. 단순히 싸다는 것만 어필한 게 아니라, 어디서든 같은 가격에 가격 대비 높은 가치를 제공한 것이다. 그 즈음 다른 가구 업체들은 니토리에 비해 비쌌을 뿐 아니라 정가제를 제대로 시행하지 않고 있었다. 이 때문에 고객들은 큰돈을 쓰면서도 자신들이 좋은 물건을 적정한 가격에 샀는지 확신하지 못했다. 바로 이런 불만을 니토리가 해결해줬고, 고객은 열광하기 시작했다.

 

니토리의 가격 경쟁력은 니토리 아키오 회장이 중간 유통 단계를 건너뛰고 가구 제조사와 현금 직거래를 함으로써 경쟁자보다 훨씬 저렴하게 물건을 받을 수 있었기에 가능했다.

 

이런 전략은 기존 가구 업계의 상거래 관행을 깨는 것이었기 때문에 업계의 강력한 저항을 불러왔다. 니토리는 업계의 견제를 피해 새로운 유통 채널을 찾느라 고전했다. 그러나 물건이 더 싸고 좋았기 때문에 점점 더 많은 고객이 니토리 매장을 찾기 시작했다.

 

니토리를 적이 아니라 원군으로 인식하는 가구 제조사도 늘어났다. 니토리는 다른 가구 유통 업체들보다 더 많은 양을 구입했고, 또 당시 관행이었던 어음 대신 현금 거래를 했기 때문에 가구 제조사들에 큰 도움이 됐다. 고객은 물론 제조사에까지 더 많은 이익을 제공한 니토리의 전략이 먹혀든 것이다.

 

비결 2

1990년대, 업계 최초로 제조・판매 통합

 

니토리의 판매 규모가 커지자, 생존에 위협을 느낀 일본 가구 업계의 중간 유통 상인들도 필사적으로 저항했다. 상인들은 니토리와 직거래하는 제조 업체를 자신들의 유통망에서 빼버리겠다고 위협했다.

 

그 때문에 니토리도 자신들의 요구에 부합하는 제조 업체를 충분히 확보하는 데 어려움을 겪게 됐다. 1985년 플라자 합의로 달러 대비 엔화의 가치가 단번에 2배가 되자, 니토리는 해외에서 가구를 수입해 난관을 극복하고자 했다.

 

우선 대만산 가구를 수입해봤으나 일본의 기후 사정이나 소비자 기호와 맞지 않아 실패하고 말았다. 니토리는 사고방식과 시장 환경이 다른 해외 가구 제조사와 일하면서 그들이 자사가 원하는 기준을 정확하고 빠르게 맞추기가 쉽지 않다는 것을 깨달았다. 그래서 결심한 것이 생산・유통・판매의 통합이었다.

 

미국 의류 업체갭의 ‘SPA 모델’에서 따온 방식이다. 갭 이외에도 유니클로, 포에버21, H&M 등은 계절에 앞서 옷을 만들어놓는 것이 아니라 그때그때 유행에 맞춰 팔릴 만한 것을 즉시 만들어낼 수 있는데, 이는 모두 SPA 모델을 갖추고 있기 때문이다.

 

니토리는 1990년대부터 가구 업체 최초로 SPA 모델을 전면 도입했다. 1994년에는 1987년에 출자한 일본 가구 제조 업체 마루미쓰목공의 제조 거점을 인도네시아로 옮겼다. 이를 통해 자체 제조 기반을 확보해 가격 경쟁력을 높였을 뿐 아니라 비용이 저렴한 해외에서 생산함으로써 제조 원가를 더 크게 줄일 수 있었다.

 

2004년에는 베트남에도 공장을 세웠다. 현재는 그룹 내에 제조와 판매는 물론 물류・광고를 담당하는 자회사까지 둔 완벽한 SPA 모델을 확립했다. 완벽한 수직통합이 만들어내는 경쟁력은 니토리가 일본 내 다른 업체들의 거센 도전을 막아내는 강력한 방어벽 역할을 했다.

 

비결 3

2000년대부터 생활용품 비중 늘려 성장 지속

 

2000년대 들어 니토리는 집을 꾸미는 데 필요한 모든 상품을 판매하는 쪽으로 업태를 전환했다. 차츰 품목을 늘려나갔고, 현재는 모포・커튼・이불커버・쿠션 등 섬유류는 물론 조명・벽지 등의 인테리어 용품, 심지어 질그릇과 같은 주방용품과 초등학생용 가방에 이르기까지 모든 생활용품을 다루고 있다. 이는 다른 가구점과의 강력한 차별점으로, 니토리가 ‘잃어버린 20년’의 시대에도 꾸준히 성장할 수 있었던 배경이다.

 

생활용품은 재구입 빈도가 높고 가격도 저렴해 소비자들을 끌어들이는 데 유용했다. 방문객 수 증가가 점포와 매출의 확대로 이어지면서, 체인점이 가져야 할 기본 경쟁력인 규모의 경제가 자연스럽게 실현됐다. 2000년 50곳이었던 매장 수가 2010년 217곳으로 늘었고, 2018년 현재는 470여 곳(일본 내 430곳)에 달한다.

 

2011년부터는 ‘데코홈’이라는 가지치기 브랜드의 매장을 신설해 운영하기 시작했다. 기존 니토리 매장이 교외의 널찍한 장소에 들어서 있어 고객들이 차를 타고 가서 물건을 싣고 오는 식이었다면, 데코홈은 도심 번화가에 있는 작은 규모의 생활용품 전문 매장이다. 데코홈은 2011년 3곳으로 출발했지만, 지금은 50여 곳으로 늘었다. 현재 니토리의 매출에서 생활용품이 차지하는 비중은 61%로, 가구(31%)보다 훨씬 높다.

 

비결 4

‘가격 이상의 가치’에 대한 집착,

 

비용관리의 ‘전체 최적화’

니토리가 성장을 지속하는 이유에서 빼놓을 수 없는 것이 품질에 대한 집착과 통합적인 비용관리 노하우다. 아키오 회장은 한 언론과의 인터뷰에서 “31년 연속 증수증익을 기록한 가장 큰 이유는 바로 니토리의 ‘상품’ 자체에 있다”라고 설명했다.

 

그는 “매장을 찾은 손님이 반드시 ‘가격 이상의 가치’를 얻어가도록 하는게 무엇보다 중요하며, 이것을 절대 놓치지 않으려 했다”라면서 “니토리 성공의 70%는 제조 부문에 있고, 나머지 30% 정도가 판매일 것”이라고 했다. 아무리 멋진 전략도 상품이 뛰어나지 않으면 의미 없다는 것이다.

 

디자인과 품질이 뛰어나면서 가격 역시 다른 곳보다 저렴해야 한다는 것은 니토리에서 절대 바뀌지 않는 가치인 셈이다. 니토리의 비용관리는 일본에서도 뛰어나기로 정평이 나 있는데, 특히 부분 최적화가 아닌 전체 최적화가 이들의 장기다. 평범한 기업은 부분별 비용관리에만 치중하느라 한 부분에서 비용을 절감한 것처럼 보여도 전체적으로는 회사에 손해가 가는 일을 저지르기 쉽다.

 

니토리의 전체 최적화 원가관리의 저력을 보여주는 사례가 있다.

 

2014년 말 출시 이후 20만 개 가까이 팔린 히트 상품 싱글 매트리스(개당 소매가 약 10만 원)의 원가관리 모델이다. 이 매트리스는 가로・세로 각 28cm, 높이 103cm의 상자에 압축 포장돼 있는데, 이를 꺼내면 한 사람이 쓰기에 충분한 크기의 침대 매트리스가 된다. 압축 포장은 제조 원가의 상승을 불러왔지만, 전체적인 비용을 크게 절감시켜 아키오 회장이 “회사 이익에 크게 기여했다”라고 극찬하기까지 했다. 제조 원가가 상승했는데 어떻게 전체 비용이 줄었을까?

 

이유는 물류 비용의 절약에 있었다. 이 제품은 중국에서 생산돼 컨테이너에 실려 일본으로 오는데, 기존 제품은 컨테이너 하나에 120개를 실을 수 있었지만 압축 포장 제품은 800개까지 가능했다. 중국에서 일본까지 컨테이너 하나를 옮기는 비용은 100만 원. 단순 계산으로 매트리스 개당 운송 비용이 8000원 정도에서 6분의 1 수준인 1200원으로 크게 줄어든 것이다.

 

또 기존 제품은 고객이 직접 들고 갈 수 없어 별도의 택배비가 들었지만, 압축 포장 제품은 고객이 직접 들고 가기 때문에 추가 비용이 필요 없었다. 기획・생산부터 판매까지 한꺼번에 다루는 니토리만이 할 수 있는 통합적 사고의 비용관리법인 셈이다.

 

니토리의 사원모집 광고카피 중 하나로 ‘이미 완성된 것만큼 볼품없는 것은 없다’라는 문구가 있다. 니토리는 자체 판매점만 고집하던 과거와 달리, 2017년부터 도쿄 도심의 백화점에도 입점하기 시작했다.

 

2011년부터 시작한 생활용품 전문 매장 데코홈은 최근 도심 전철역 주변을 파고들면서 무섭게 성장해가고 있다. 경쟁력을 높이기 위해 제조 거점을 일본에서 인도네시아로 옮겼다가, 최근에는 이를 다시 베트남으로 이전하는 중이다. 로봇들이 물건을 쌓고 옮기는 초대형 창고를 가장 먼저 갖춰 물류비용을 획기적으로 절약한 것도 이 업계에서는 니토리가 처음이었다.

 

최근에는 일본 의류 업계에서도 니토리 때문에 한바탕 큰 소동이 벌어졌다. 니토리가 의류 체인점 진출까지 검토하고 있다는 얘기가 언론을 통해 전해졌기 때문이다.

 

아키오 회장은 유니클로의 야나이 다다시 회장의 골프 친구로 알려져 있는데, 그가 유니클로의 강력한 경쟁자로 나서겠다고 선언한 셈이다. 아키오 회장은 “유통업에서 살아남으려면 30년 후의 모습을 생각해 장기 비전을 만들고 이를 역산해 개혁해야 한다”라면서 “지금까지의 성공을 부정하고 자동차에서 비행기, 로켓처럼 더 빠른 탈것으로 갈아타야 한다”라고 말했다. “총수는 개선이 아니라 개혁을 해야 한다. 개선은 간부들에게 맡겨도 충분하다”라는 게 그의 지론이다.

 

지난 14년간 일본을 포함해 세계의 많은 성공 기업을 취재하며 깨달은 것이 있습니다. 바로 '어떤 한 회사에만 적용되는 마법과 같은 성공 비법은 존재하지 않는 다는 것'입니다.

 

 

'일본의 이케아' 니토리, 한국 진출 추진

http://www.etimes.net/service/etimes_2011/ShellView.asp?LinkID=6344&ArticleID=2015020510140800917

 

'일본의 이케아'로 불리는 일본 홈퍼니싱 기업인 니토리가 한국 진출을 검토하고 있는 것으로 알려졌다.

 

 

가구업계는 이케아에 이어 니토리의 한국 진출이 가시화된다면 업계뿐만 아니라 대형마트의 가구사업 방식이 변화할 것이라고 보고 있다. 일각에서는 대형마트가 가구회사를 인수할 가능성까지 제기한다.

 

니토리는 이케아와 공통점이 많다. 1967년 설립된 니토리는 가구 전문점으로 시작해 홈퍼니싱으로 사업 영역을 넓혔다. 2001년 일본 가구업계 1위였던 오오츠카 가구를 제쳤고 매장은 300개가 넘는다.

 

업계 한 관계자는 "니토리는 일본의 1인족을 겨냥해 저가가구를 만들고 있어 '일본의 이케아'로 불리고 있다"고 말했다.

 

니토리 입장에서 이케아가 먼저 한국에 진출한 점도 반길 일이다. 최근 소비자들 사이에서 '이케아와 비교할 때 국내 가구 가격과 품질이 의심스럽다'는 식의 목소리가 적지 않은 상황이다.

 

특히 업계에서는 이케아에 이어 니토리의 한국 진출은 대형마트의 가구사업 방식을 변화시킬 계기로 보고 있다.

 

이미 이케아 대응전략을 마련한 대형마트도 있다. 이마트는 5일 개장하는 세종점과 지난달 29일 개장한 김포한강신도시점에서 새로운 형태의 가구매장을 선보인다. 기존 점보다 가구 매장이 넓어졌고 이케아의 쇼룸(가구전시장)과 같은 체험형 매장도 신설됐다.

 

강수빈 기자 [hys@etimes.net]

2015/02/05

 

 

 

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