〔양손경영〕혁신의 비밀 : 7 : 2 : 1 전략

〔양손경영〕혁신의 비밀 : 7 : 2 : 1   전략

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우수한 혁신 실적을 지닌 기업들은 명확한 혁신 목표가 있고, 혁신의 종류별로 투입 자원의 비중을 적절하게 유지하고 있다. 그렇다면 이러한 혁신 선도기업들은 어떻게 혁신 활동과 과제를 체계적으로 관리하는 `토털 이노베이션 시스템`을 갖춘 것일까?

 

 

일반적으로 포트폴리오로 관리해야 할 혁신 과제들은 신제품이나 서비스가 `기존의 보유 제품 대비 얼마나 참신한가` 와 `기존의 목표 고객ㆍ시장 대비 얼마나 새로운 영역을 노리는가`의 두 가지 축에 따라 세 단계로 나누어 볼 수 있다.

첫째 : 코어형(Core) 혁신
혁신이란 기존 제품에 점진적인 변화를 주고, 신규 시장에 점진적으로 진출하려는 노력들을 의미한다. 예를 들면, 나비스코가 오레오 과자를 휴대용 100㎈ 단위로 포장하는 식의 새로운 포장 형태라든가, 제품 구성의 변화와 같이 기존의 기업 자산을 바탕으로 이뤄지는 혁신을 말한다.

둘째 : 인접형(Adjacent) 혁신
기업이 기존에 잘하는 무언가를 활용해서 그와 인접한 새로운 영역으로 진출하는 것을 의미한다. P&G는 청소 도구에 대한 고객 니즈의 이해를 바탕으로 긴 핸들과 바닥 청소 도구를 결합한 스위퍼를 개발했고, 이를 신규 고객군을 대상으로 마케팅을 펼쳐 새롭게 수익을 창출하였다. 이러한 인접형 혁신을 위해서는 시장 변수들에 대한 고유한 인사이트가 있어야 한다.

셋째 : 변혁형(Transformational) 혁신
기존에 존재하지 않는 시장이나 고객 니즈를 창출하기 위해, 전혀 새로운 형태의 신사업 또는 신제품을 개발하는 것을 의미한다. 애플의 아이튠스ㆍ아이패드와 타타자동차의 나노 등이 대표적이다. 이런 종류의 혁신은 `혁신적` `파괴적` 또는 `게임의 방식을 변화시키는` 등의 수식어가 붙는다. 

그렇다면 기업은 코어, 인접, 변혁형 혁신 과제에 대한 투자의 이상적인 배분 비율은 어떻게 찾을 수 있을 것인가.

모니터그룹의 조사에 따르면, 7대2대1의 비율로 코어, 인접, 변혁형 혁신 과제에 투자한 기업들이 경쟁사들보다 나은 실적을 보였다. 구글의 공동 창립자 래리 페이지는 포천지와의 인터뷰에서 최대한 7대2대1의 비율을 유지하려 노력한다고 말했으며, 변혁형 혁신 노력에 할애된 10%의 자원 덕분에 진정한 신규 상품이 만들어진다고 했다. 이와 반대로 혁신으로부터 얻는 수익은 위에서 언급한 투자 자원 배분 비율의 대략 반대의 결과를 보인다.

 

 

코어형 혁신 노력들은 일반적으로 장기 누적 수익의 10%에 기여하고, 인접형은 20%, 변혁형 혁신 노력들은 혁신 투자 수익의 70%를 창출한다.

코어 및 인접형 혁신 노력들은 대부분 대규모의 현금 투입이 필요치 않는 상당히 작은 프로젝트들이다. 이런 프로젝트들은 해당 사업부의 손익에 따라 재원을 조달할 수 있다. 반면, 과감한 변혁형 혁신 노력들은 일반적으로 지속적인 대규모 투자를 요한다. 이 프로젝트에 대한 재원 조달은 연간 예산 할당 경쟁에 초연한 조직(임원급, 이상적으로 CEO)에서 담당해야 한다. 변혁형 혁신을 위해서는 사업부의 일반적인 손익 논리와는 완전히 분리된 전혀 다른 자원 조달 구조를 구축해야 한다.

다국적 제약사인 머크가 변혁형 혁신 기회에 대한 직원들의 아이디어를 모으는 크라우드 소싱(crowdsourcing) 포럼을 별도의 유한책임회사로 설립하고, 자사의 글로벌 의료 혁신 펀드를 통해 이에 투자한 사례가 대표적인 경우라 할 수 있다.

많은 기업들에 혁신은 열정적이지만 조율되지 않은 얽히고설킨 활동들의 집합으로 여전히 남을 것이다. 그러나 전반적인 포트폴리오 목표하에서 통합적 시스템의 일환으로 혁신을 관리하는 방법을 강구해 냄으로써, 기업들은 혁신 에너지를 이용하고, 이를 신뢰하는 성장동력으로 만들 수 있을 것이다.

[장승세 모니터그룹 서울사무소 부사장]


코어에 더욱 집중하라. 타의 추종을 불허하게.