★큐수야(九州屋) / 1974, 과일전문 체인점

★큐수야(九州屋) / 과일전문 체인점

http://www.kyusyuya.co.jp/

 

• 주식회사 큐슈야
• 주소：도쿄도 하치오지시 코시노24-1
•창업：1974년

 

〈사업 내용〉

백화점, 역건물, 전문점 빌딩, 슈퍼마켓 등 입점한 야채·과일(기프트)의 전문점, 총채점의 운영, 야채 공장의 운영

 

 

전국에 80 점포를 전개하는 청과 전문점인 「큐슈야」의 고바야시 히로시 사장에게 이야기를 들었다.

http://4103.nexway.co.jp 

 

큐슈야는, 전국 체인에도 불구하고, 전국 일제 전개가 아니고, 지역에 의해서 상품이나 서비스 등 판매 전략을 바꾸는 전략을 놓치고 있습니다. 그러니까,각각의 점포의 매력을 높이는 큐슈야 독자적인 장치가 있을 것입니다. 실제로 행해지고 있는 사례에서는, 독자의 여러분의 가게에서 도움이 되는 힌트를 많이 발견할 수 있다고 생각합니다.

 

*우선은 「큐슈야」의 역사에 대해 가르쳐 주세요.

 

고바야시：큐슈야는, 창업자인 시마다 오사무(현대표 이사 상담역)가 도쿄에서 일으킨 야채가게입니다. 회사명에 나타나고 있듯이, 미야자키현 출신의 시마다가 혼자서, 단지의 끌어 매도로부터 시작했습니다. 그리고38년간 사업을계속 확대해서 , 지금은 홋카이도로부터 큐슈까지,전국 80 점포를 전개하고 있습니다.

 

*야채가게라고 해도 여러가지입니다.야채가게안에서의 큐슈야의 「강점」은 무엇입니까?

고바야시：큐슈야의 제일의 강점은, 지역에 의해서 판매 전략을 바꿀 수 있는일입니다. 지역의 고객에 의해서, 어떤 상품이나 서비스가 선호될까는 지역에 따라서 다르다고 생각합니다.큐슈야에서는 점장이나 바이어가, 그 지역의 맛있는 상품을 발굴하고, 고객의 요구에 응해서 갑니다.그 때문에도 점포에 9할애하는들 있어의 재량을 주고 있는입니다.

 

 

*확실히, 신쥬쿠와 시부야의 점포에서는, 상품의 밝히는 방법이 다른 것에 놀랐습니다.점포에 의해서 판매 전략을 바꿀 수 있는 것은 강점입니다만, 한편, 점포에 의해서 차이는 생기지 않습니까?

 

고바야시：이기 때문에 더욱 점장, 종업원에게의 교육은 힘을 쓰고 있습니다.교육은, 본부에서의 연수가 중심이 됩니다만, 대부분이 현장 교육입니다.실제로 가게에서 점장이든지 선배 사원이, 종업원에게 파는 편, 상품의 먹는 방법등의 지식을 교육해 갈 것입니다. 거기 에 관하여는, 일절 말참견하고 있지 않습니다. 현장력 강화란 무엇입니까? 이렇게 말했을 때에, 현장에서의 교육, 현장 교육이라고 생각합니다.그러니까, 나도 솔선하고 현장에 들어가고, 교육을 하고 있습니다.

 

 

*고바야시 사장도 현장에 들어갑니다.

 

고바야시：나부터 솔선하고 현장에 비집고 들어간다. 본부·간부에게도 「시간이 있으면, 모두 현장에 들어가 줘」라고 전하고 있습니다. 현장에서는, 지금의 시기라면, 이런 것을 팔고, 이런 서비스를 하고, 이런 식으로 매상을 만들어서 갑시다라고 전하고 있습니다. 또, 나는 눈치채면 다른 점포에도 정보를 공유합니다. 내가 가게에 들어갔을 때에 「이런 판매장을 만들어 보았어요」라고 하는 것을사진에 찍고, 코멘트를 넣고, 전종업원에게 메일로 전달하고 있습니다.

 

 

*종업원 교육 이외에 임해지고 있는 것은 무엇입니까?

 

고바야시：큐슈야에서는 SA(숍 어텐던트)를 도입하고 있습니다. SA는 접객 전문의 스탭입니다.고객에게 알기 쉽게 제복도 바꾸고, 고객에게의 접객만을 실시합니다. 물건 내밀기는 실시하지 않습니다. SA를 판매장, 상품에 붙여 「대면 접객 설명 판매」를 한다는 것이, 당사의 기본 스타일입니다.

 

 

*확실히 손님으로서 가게에 갔을 때, 점원이 바쁜 듯이 하고 있어 말을 건네기 힘들네요. SA가 있으면 기쁘네요.

 

고바야시：그렇네요.고객이 무엇인가 묻고 싶다고 생각해도, 점원가 바쁜 것 같다면 「이제 되어, 사는 것은 그만두자」가 되는군요. 그렇게 말한 것을 생각하면,항상 고객이 물어도 괜찮은 상태에 있는 판매원이 없으면 안 된다.

 

 

*SA 이외의 점포 스탭에게 대하면 어떻습니까?

 

고바야시：조례에 참가했을 때는「여러분, 상품을 진열하는, 늘어놓는 것이 일이 되어 있지 않습니까?　고객에게 등을 돌리거나 다를 방향을 향해 있거나 하고 있는 것이, 우리의 일이 되어 버리고 있지 않습니까?그것은 큰 실수예요」라고, 입 시큼하게 말합니다.늘어놓으면서도, 상품을 추천 하면서 판매한다.얼굴은 고객의 방향을 향하고 있다.그 동작을 확실히 하려는 이야기를 합니다.

 

진열하는 동작에까지 배려합니다.

큐슈야가 큐슈야인 이유는「대면 접객 설명 판매」입니다. 셀프라면 큐슈야인 의미가 없다.「고객의 분을 저 편」이것은 매우 잘 말합니다. 단지, 가능한 한 점장으로부터 말하게 하도록 하고 있군요. 그러니까 점장 자신에게 거기를 눈치챌 수 있게 되면 좋습니다.

 

 

큐슈야는, 사장 스스로 현장에 비집고 들어가는 만큼 현장 교육에 힘을 써 SA제도의 도입이 실시되고 있었습니다.
그러나, 교육이나 제도가 있어도 현장의 모티베이션이 오르지 않으면 성과는 실현되지 않습니다.또, 현장으로부터 올라 오는 「고객의 소리」를, 어떻게 점포 운영에 도입하고 있는지도 마음이 생깁니다.

 

이번은,「종업원의 모티베이션 업」과「클레임의 대응」에 대하고 이야기를 들었습니다.

 

 

*종업원의 모티베이션을 올리기 위해서, 어떠한 방법을 취해지고 있습니까?

 

고바야시：상품의 지식이나 접객의 스킬은, 현장에서의 교육의 축적이 소중합니다만,종업원의 모티베이션을 올리려면 , 커뮤니케이션이 제일 대사라고 생각합니다.종업원에게 장래를 말하는,  꿈을 말한다. 그것이 종업원의 모티베이션 업에 연결되는 것은 아닐까 생각합니다.

 

 

*일반적으로는, 모티베이션을 올리기 위해서, 종업원 본인의 생각을“묻기 시작한다”방법을 취해지는 것이 많은 듯 하게 생각합니다만, 큐슈야에서는, 사장 스스로가“말하고 있다”의입니까?

 

고바야시：물론 묻기 시작하는 것도 소중하다고는 생각합니다.단지, 최근의 젊은 사원은, 스스로 「이렇게 되고 싶다!」라고 해 오는 사원이 매우 적다.이쪽으로부터 「점장 하고 싶어?」라고 물어도 「뭐찬스가 있으면」이라고, 돌아오는 말이 적네요.

나나 시마다(대표이사 상담역)가 「이런 회사로 해 가」라고 꿈을 말하고, 종업원도 같은 꿈을 가진다. 자신이 「좋은 회사로 해 간다」라고 하는, 당사자 의식을 가져 주었으면 합니다.당사자 의식을 가진 종업원이 증가하면, 회사는 강해진다고 생각합니다.

 

단지, 그것을말하는 장소가 좀처럼 없기 때문에, 장소 만들기의 지원은 우리가 해야 할이다.금년도는 5년만에 사원 여행을 실시했습니다.

 

*그것은 직접 모티베이션 업에도 연결되는군요.

 

고바야시：네.금년도는 「반드시 사원 여행을 할거야!」라고 전하고, 사전에예산도 확보했습니다. 전사원 450명이 참가 대상입니다. 사원 여행 만이 아니어,「감사의 모임」이라는 것도 개최하고 있습니다. 금년도는 4회 개최했습니다. 도내의 호텔에 모이고, 오전중은 시마다의 창업 당시의 구상이나 이야기를 받아, 종업원에게 회사의 마음을 전합니다. 오후는 친목회.술도 마십니다. 종업원의 커뮤니케이션의 장소로서 향후도 계속해 가고 싶습니다.

 

 

*큐슈야는 매우 현장을 중요시하고 있는 것을 알았습니다.그 중에 고객으로부터 들 수 있는 소리, 특히 불평·클레임 에 관하여 어떻게 파악하고 있습니까?

 

고바야시： 불평·클레임이라고 하는 것은 기업을 자주(잘)하기 위한 제일의 힌트가 됩니다. 상품 클레임이 많은 가게는, 상품 클레임을 개선해 가면, 더 고객이 큐슈야를 지지해 준다. 접객 클레임이 많은 가게는, 접객을 철저히 해 교육해 나가면, 그 가게를 지지해 주는 고객이 증가한다.

 

예를 들면, 「이 가게는 무슨 클레임이 많겠지요? 상품 클레임? 자, 야채가 많아? 과일이 많아?」라고 확인해, 야채라고 알면 「야채의 부문의 종업원의 레벨이 낮다. 그럼, 야채분문의 종업원을 교육해 나가자.」라고, 「접객에 관한 클레임이 많은 가게는, 접객의 교육을 하자」 등, 클레임의 내용을 기초로 검증하고, 대책을 생각할 수 있습니다.
그러니까, 일어나 버렸던 것에 대해, 대책을 생각하는 포지션의 인간이 스피디하게 클레임을 파악할 수 있는 일도 대사입니다. 현재, 클레임이 일어나면, 나의 휴대 메일에 보고가 퍼져 오므로, 곧 수를 생각하고 본부로부터 지시를 내리도록하고 있습니다.

 

 

*클레임은 점포가 올려 주지 않으면 대책을 검토할 수도 있겠지요.어떻게 궁리되어 있습니까?

 

점포에는「클레임을 드는 것은 악은 아니다. 나쁘게 평가하지 않는다.」라고 말합니다. 예를 들면, 2일전에 개최된 점장 회의에서도, 모두에「클레임에 관해서 회사로서 해 나가는 것은, 컴플리언스예요.철저히 해 없게 해 나가자. 고객 만들기의 제일보. 잃는 것이 목적이니까」라고 이야기했습니다. 그러한 의식부를 하고 있으므로, 클레임의 “신고수”는 증가했습니다.

 

게다가, 가게는 업무가 대단히 많지 않습니까.업무가 많은 가운데 잊어 버리는 일이 있다고 생각합니다.그래서, 간단하게 보고할 수 있는 환경을 준비하는 것도 소중하다고 생각합니다.

 

 

*클레임을 많이 들어 주는 것으로, 개선의 힌트도 증가했다고 하는 것이군요.

 

고바야시：그렇습니다.조금 전까지, 클레임이 발생하면, 화가 나 끝이었다.그것이,클레임을 드는 것을 철저하게 되고 나서,개선의 힌트로서 먼저 연결되게 되었다.

 

큐슈야는, 정말로 서비스에 힘을 쓰고 있습니다. “고객이 모두”라고 하는 이념을 가지고 있기 때문에, 「장사하는데 있어서 고객에게 좋은 것을 판다든가, 좋은 접객을 한다」라고 하는 것은, 제일 빠뜨릴 수 없는 것이다, 라고 생각합니다.
그렇지만 이것이 제일보.여기에서 앞, 좀더 좀더 내용을 채우고, 진보해 나가고 싶습니다.

「현장」을 소중히 하는 큐슈야는, 그 때문에(위해) 필요한종업원의 모티베이션 업이나 고객의 소리를 점포 운영에 살리는 것을 소중히 해, 그것을 위한 대책인 구조를 갖추고 있습니다.향후의 대처에도 꼭 주목하고 싶습니다.

큐슈야 에 관하여는, 사장 만이 아니게 관리 부문 책임자나 점장의 이야기도 들었으므로, 또 다른 기회에 전하겠습니다.　

고바야시 사장의 인터뷰에서는,점포 마다 판매 전략을 바꾸고 독자성을 내고 있는 것, 종업원은 현장에서 교육을 하고 있는 것, 고객의 소리를 경영에 수중에 넣고 있는 것등을 말해 받았습니다. 그럼, 실제의 현장에서는, 사장의 생각을 어떻게 해 실천하고 있는 것입니까?

 

이번은 큐슈야의 기함점이기도 한 시부야 히카리에 ShinQs점의 카마타 켄 장수 점장에게, 점포의 독자성을 어떻게 내고 있는지, 이야기를 들었습니다.
 

 

*큐슈야에 있어서, 히카리에 ShinQs점은 기함점 이라고 듣고 있습니다.큐슈야는, 점포 마다 판매 전략을 바꾸고 있는 것입니다만, 히카리에 ShinQs점의 구애되어 에 관하여 가르쳐 주세요.

 

카마타：야채가게이므로 제철의 것, 특히 그 중에서도 좋은 것을, 입수하기 쉬운 가격으로 판매하도록 유의하고 있습니다. 평상시가에서는 하지 않는 듯한, 간단, 한편, 조금 바뀐 조리법의 레시피도 충분하게 준비해 있습니다. 각 스탭도 그 근처는 설명할 수 있도록 하고 있습니다. 히카리에의 손님층은, 도쿄도내, 근린, 사이타마 등 전철로 올 수 있는 범위의 사람이 50%.50%는 지방으로부터의 고객입니다. 「시부야라고 하는 세련된 거리이기 때문에, 「모처럼 시부야에 왔으니까」라고 하는 감각으로 와 받을 수 있으면, 그러한 기분으로 쇼핑할 수 있는 상품을 가지런히 하고 있습니다.

 

 

*레시피를 준비하고 있는 것입니다만, 실제 받아 가는 사람은 많은 것일까요?

카마타：매우 인기가 있군요. 큐슈야는 「대면 접객 설명 판매(※)」이므로, 고객에게 시식을 해 받을 기회가 있습니다만, 그 때에스탭이 고객에게 직접 레시피를 건네주거나 상품의 프라이스 카드의 곳에 쑤시고, 고객이 자유롭게 픽업 할 수 있도록 하거나 하고 있습니다. 깨닫자마자 없어져 있어요.「이것 받아서 가서 좋아?」라고 고객이 묻기도 합니다.

 

 

*“레시피”에 의한 효과는 있습니까?
카마타：만족도 업이라고 하는 것 만이 아니고, 직접적인 효과도 있습니다.  대부분의 고객이, 레시피와 함께 상품이 구입됩니다. 상품을 사지 않고 레시피만 빼앗기는 고객은 없다, 라고 생각합니다.

 

 

*물건 자체를 파는 판매는 아니라고 하는 것이군요.

카마타：그렇네요.단품으로 팔지 않아「테이블상을 그대로 팝니다」같은 판매장 전개를 유의하고 있습니다. 예를 들면 오늘은 매장에 「 신은이」가 나와 있습니다만, 신은이 만이 아니고, 함께 아스파라를 두어 쪄 야채를 이미지 시키는 전개.식탁을 이미지 시키는 전개를 하도록 하고 있습니다.

 

신은이와 아스파라가 같은 선반에 줄지어 있으면, 확실히 쪄 야채를 이미지 하는군요! 그렇다면, 쪄 야채로 하고 싶은 h 다른 야채도 맞추어 구입해 버릴지도 모릅니다.

 

히카리에 ShinQs점에서는 상품과 함께 레시피를 배포하거나 식탁을 이미지 하기 쉬운 매장을 전개하거나독자적인 궁리를 하고 있었습니다. 내점되는 고객의 반수가 지방으로부터의 고객이므로, 즐겁게 쇼핑을 할 수 있는 상품을 가지런히 하고 있는 것도,입지에 맞은 전개군요.
고바야시 사장이 말하고 있던 “점포마다의 특성에 따른 판매장 전개” 가 정말로 실시되고 있는 현장이라고 말할 수 있겠지요.

 

 

이번은, 「큐슈야」시부야 히카리에 ShinQs점의 카마타 켄 장수 점장의 인터뷰 후편이 됩니다.

전회는, 히카리에 ShinQs점 독자로 가고 있는 판매 전략에 관하여의 이야기를 들어,「점포에 의해서 판매 전략을 바꾼다」라고 하는 테마의 실천에 관하여, 설명 받았습니다.

 

또 하나 고바야시 사장이 말하고 있었던 것이「고객의 소리를 경영에 수중에 넣는다」라고 하는 테마입니다.이번은 「고객의 소리를 수중에 넣는 방법」에 관하여, 시부야 히카리에 ShinQs점의 카마타 점장(이하, 경칭생략)과 코이즈미 관리 본부장(이하, 경칭생략)에게 이야기를 들었습니다.
  

 

*고바야시 사장으로부터 「고객의 소리를 경영에 수중에 넣는다」라고 하는 이야기를 들었습니다.시부야 히카리에 ShinQs점에서는 어떻게 고객의 소리를 수중에 넣고 있습니까?

 

카마타：시부야 히카리에 ShinQs점에서는「고객 노트」를 만들고, 요망, 주문, 꾸중의 말까지, 모두 거기에쓰도록 해 전원이 공유 하도록 하고 있습니다.조례 등 모두가 모이는 장소에서는 반드시 노트에 쓰여져 있는 것을 보고한다. 그 때도「이런 것이 있었습니다」 만이 아니고, 「자 어떤 식으로 해 갈까」라고 하는 제안까지 하는 것같게 하고 있습니다.

 

 

*「이런 소리를 듣고, 이런 것을 했다」라고 하는 구체적인 에피소드가 있으면 가르쳐 받을 수 있습니까?

 

카마타：지금, 사과·귤·없음·딸기를 하나의 상품으로서 세트로 판매하는 것을 시작하고 있습니다만, 고객이 집에 돌아갔을 때 「어디산의 무슨 사과인지 모른다」라고 하는 소리를 받아서.자, 전부 각각을 알 수 있는 것을 첨부해 판매하자, 라고 하는 것을 시작했습니다.매회 반드시 상품을 매장에 낼 때에는, 산지등을 아는 것을 첨부하도록(듯이) 바꾸었습니다.

 

 

*코이즈미응에 질문.본부로서 점포에서의 고객의 소리를 빨아 올리기 위해서, 어떤 궁리 를 하고 있었는지요?

 

코이즈미：그 날 이야기 한 고객으로부터의 칭찬의 말, 꾸중의 말을 FAX 해 주세요, 일보를 붙여 주세요, 라고 한 것으로 정보 공유합시다, 와 같이 실시하고 있었습니다만, 통신 코스트나 집계 작업 자체가 몹시 번잡하게 되어 있던그리고 무릎.그러한 이유로부터,정보 공유의 구조로서 네크스웨이가 제공하는 「점포 matic」를 도입했습니다.

 

 

*점포 matic를 도입 후에 개선한 것은 무엇입니까?

 

코이즈미：제일은 스피드입니다. 정보 공유의 스피드군요.도입전은 점포로부터 FAX를 받아서, 받은 FAX를 기초로 관계자에게 연락하든지, FAX 하든지, 메일 다시 하는 것 하고 있었습니다. 어떻게로 하고도 타임 러그가 나오지 않습니까. 점포 matic 도입 후는 무엇인가 있으면 각 매니저에게 휴대 메일로 곧바로 전달된다. 또 정보 공유의 스피드가 올랐으므로, 개선의 스피드도 올랐습니다. 어디서 무엇이 일어났는지? 그렇다고 하는 것을 곧바로 파악할 수 있기 때문에, 자신의 부서의 스탭 등에게, 「이런 일이 일어났습니다, 조심합시다」라고. 몹시 스피디하게 할 수 있지 말아라,라고 하는 것을 매우 느낍니다.

 

 

*카마타씨에게 방문하겠습니다.어떠한 정보의 공유를 할 수 있으면, 점포에 이점이 태어난다고 생각합니까?

 

카마타：점장은 자신의 가게에서 힘겹기 때문에…….근처는 봐에 갈 수 있어도, 조금 전철을 타라든지, 좀처럼 시간은 만들 수 없다.그러나, 본부의 사원이 가게에 오고, 「이런 가게에서 이런 일 하고 있었어, 해 봐」라고 입으로 말해져도, 이미지가 끓지 않네요.자신의 눈으로 보고 「이것 해 보자」라고 하는 식이 되지 않으면 어중간하게 상품을 가지런히 하고, 가격만 맞추어…….사실은 팔릴 것에서도, 구상이 없으면 팔리지 않는다.「이것으로 고객에게 기뻐하게 하자」라고 하는 구상이 없으면 어렵다.

 

 

*밖을 별로 보고 도는 시간이 없는 점장씨라고, 이야기를 (들)물은 것만으로 「이것 해 보자」가 되는 것은 어렵지요.

 

카마타：어렵습니다.그러나, 최근에는, 사내에서 메일로 사진을 붙이고, 이런 일 하고 있었다라고 하는 정보를 보내거나 하게 되었습니다.특히, 지방점에서 근처에 경합점이 별로 없는 곳에서는, 사진으로 보내져 오므로 참고가 됩니다.몹시 편리하게 되었어요.

 

 

*그럼 코이즈미씨, 본부로서는 정보 공유에 어떤 일을 기대하고 있습니까?

 

코이즈미：매장 만들기와 상품의 공유 입니까.「이런 식으로 상품을 늘어놓았더니 잘 되었다」라고인가 「이런 가격으로 하면 잘 되지 않았다」라고인가. 예를 들면 오늘, 홋카이도에서 잘 된 사례를 오후에는 큐슈에서 실천한다든가. 그렇게 말한 더 활발한 사원 사이의 커뮤니케이션을 갖고 싶었습니다. 그것과「고객의 소리」도 사내에서 공유하고 싶었다. 고객이나 등의 소리를 제일 소중히 하고 있기 때문에 「고객으로부터 이렇게 말하는 소리가 있었습니다」 「이런 먹는 방법의 제안을 하면 맛있었다고 말해졌습니다」라고 한 것을을, 공유하는 가운데 주울 수 있으면 좀더 좀더, 회사안이 활성화 하지 않을까 생각해서. 점포 matic는 점포에 특화하고 있고, 고객의 소리를 점포간에서 신속히 공유할 수 있는 툴이다라고 느껴서, 곧바로 도입을 결정했습니다.

 

 

*점포 matic가, 정보 공유의 스피드를 올리고 있습니다.

 

코이즈미：그렇네요.종래와 같이 사람이 돌아 가게의 사람과 이야기를 하고, 시마다 오사무 오너(현대표 이사 상담역)에도 보고하게 되면, 코스트적으로도 어려우며, 시간이 걸립니다.점포 matic는 「몹시할 수 있어의 좋은 사업부장이, 한 명 증가했다」같은 느낌이군요.

  시부야 히카리에 ShinQs점에서는「고객 노트」를 만들고, 고객의 소리를 모아 개선하고 있었습니다.
본부는 그 소리를 신속히 모아 대처하기 위해서, 점포 matic를 도입했습니다.점포 matic 도입 후는 정보를 가게 전체포로 공유할 수 있게 되었으므로, 대응도 스피디하게 실시할 수 있게 되었다라고 하는 것이었습니다.

 

또 본부로부터의 정보를 바탕으로, 전국의 점포에서 독자적인 시책을 생각할 수 있게 된 것 같습니다.

정보를 공유하고 점포에 살리기 위해서는,스피디한 대응이 요구됩니다.좀처럼 가게 전체포와 정보 공유를 할 수 없다고 하는 과제를 느껴들 점포 운영자의 분의 힌트가 되면 다행입니다.