2007년 외식업 UP & DOWN 프로젝트

2007년 외식업 UP & DOWN 프로젝트 

 

효율성·생산성 올리고 고객불만 낮추고 

국내 외식산업은 연간 매출액 52조원, 외식업체수 75만개, 종사원수 155만명의 규모를 갖추며 명실공히 ‘외식업’이 아닌 ‘외식산업’으로 성장한지 오래다. 

 

그러나 국내 외식산업은 한마디로 죽을 맛이다. 식재·인건비 등 각종 원가와 임대료 등의 지속적인 상승은 물론 객단가 및 고객수의 하락, 多업종·多브랜드·多점포로 인한 경쟁 심화 등 경영악화를 초래하는 요인들이 곳곳에 산재해 있다. 빠르게 변화하는 고객 트렌드, 점점 다양화되고 있는 고객의 욕구를 쫓아가는 것 역시 쉽지 않다. 효율적인 경영, 고객만족 극대화를 부르짖지만 공허한 메아리만 같다.

 

그렇다고 손 놓고 죽을 날만 기다릴 수는 없다. 신규고객 유입이 어렵다면 기존 고객에 대한 서비스를 강화해 재방문을 유도하고 객단가를 올릴 수 있는 다양한 방법을 강구해야 한다. 또한 푸드 퀄리티를 높여 고객만족, 고객가치를 올리고 각종 원가를 조절해 안정적인 수익구조를 유지해야 한다. 

 

또한 단순히 ‘감’에 의한 운영이 아닌 수치를 바탕으로 운영 상태 및 원인을 분석하고 효율성 제고 및 생산성을 극대화할 수 있는 과학적인 경영기법을 도입해야 한다. 이에 외식업 경영의 UP & DOWN 요소들에 대한 외식업체들의 실행 전략을 살펴봤다.

글｜윤은옥 팀장, 손수진, 박선정, 안혜경 기자

UP
외식업 운영에 있어 올려야 할 항목들은 다양하다. 객단가, 고객수, 매출 등 수치적인 부분에서부터 계량화하기는 힘들지만 업소 운영의 핵심요소인 서비스 & 푸드 퀄리티, 직원만족 & 동기부여, 비전제시, 고객만족, 고객가치에 이르기까지 업시켜야 할 요소들이 산재해 있다.

UP PROJECT 01
서비스 & 직무 스킬
최근 ‘고객만족경영’이 화두다. 고객만족의 핵심 요소 중 하나가 바로 직원의 서비스 & 직무 스킬이다. 고객과의 최접점에 있는 직원이 어떠한 마음과 자세로 서비스를 하며 본연의 업무를 얼만큼 능수능란하게, 또 예기치 못한 상황에 얼마나 현명하게 대처하느냐에 따라 고객만족이 될 수도 있고 고객 불만이 될 수도 있다. 
이에 따라 최근 외식업체들은 단순히 매뉴얼상의 서비스 교육에서 벗어나 롤 플레이를 통한 역할극 및 서비스 스킬을 공유하는가 하면 펀(fun)적인 요소를 결합한 서비스, 시간과 장소에 구애받지 않는 온라인 교육 등 다양한 방법을 통해 직원들의 서비스 및 직무 스킬을 향상시키고 있다.


베니건스
직급별 스킬 향상 프로그램 활발
지난해 시급제 정직원 시스템으로 변경한 베니건스는 이에 따른 서비스 스킬 저하를 방지하기 위해 다양한 프로그램을 진행하고 있다. ‘스마일&센스’를 채용 기준으로 하며 롤 플레이를 통한 현장감 있는 교육, 집체교육의 단점을 보완한 e-러닝, 매니저 승급 예정자를 대상으로 재경업무·코칭 시스템 등 매장 경영에 필요한 다양한 업무를 습득하는 주니어 MBA 코스, 그리고 ROC 아카데미를 운영하고 있다.

ROC 아카데미
지난 2월부터 새롭게 도입한 ROC 아카데미는 구매부터 위생교육, LSM, 맨파워 등 매장 운영 및 서비스에 꼭 필요한 항목들을 선정한 후 각 항목별 베스트 GM(점장)을 선정한다. 베스트 GM이 되면 다른 GM들을 대상으로 강의 형태로 자신의 노하우를 전해 각 매장의 운영 업그레이드를 꾀하게 한다. 

e-러닝
자체 개발한 온라인 교육 사이트는 신입직원을 대상으로 비용 및 시간 등 집체교육의 문제점을 보완, 약 3주 과정 동안 온라인 상에서 교육을 받은 후 매장에 투입돼 업무를 진행할 수 있도록 했다. 신입직원에 한해 매장 근무 전 온라인 교육을 통해 언제 어디서나 업무에 대한 기본 지식을 습득하게 한다. 교육은 FOH(홀 직원), BOH(주방 직원), 회사소개 등 3개 분야로 구분, 각 분야별 10개의 강좌가 운영되며 파워 포인트와 함께 동영상도 가능해 교육자들의 빠른 이해를 돕고 있다. 온라인 교육과정을 마친 직원은 매장에 배치, 트레이너와 1：1 교육을 하게 되는데 이 과정에서 온라인 교육을 제대로 받았는지 여부가 드러나게 된다. 또한 참여율 및 효율성을 높이기 위해 온라인으로 수강한 내용을 오프라인 상에서 확인할 수 있도록 워크북을 제공하고 있으며 교육을 받을 수 있는 온라인 패스워드에 유효기간을 둬 일정 기간 동안 교육을 받지 않으면 해당 교육을 수강할 수 없도록 했다. 


빨간모자 
점장 연기프로그램으로 업무능력 향상
직원들이 1일 간 점장 역할을 수행하며 점포 운영에 직접 참여하는 프로그램으로 서비스 스킬 및 매장 운영능력 향상을 목적으로 한다. 창립 초기부터 꾸준히 실시하고 있는 점장 연기 프로그램은 본사 교육에 참여했던 매장 직원에게 참여 자격이 주어지며 각 매장에서 적당한 시간을 선정해 자율적으로 운영된다. 
점장 연기는 실제 점장과 그날의 점장이 2인 1조의 맨투맨 형태로 진행된다. 점장 연기가 있는 날에는 점장 특유의 권한 및 업무 등 모든 사항을 해당 직원이 수행하게 되며 영업 종료 후 점장에게 개선 사항 및 보완 사항 등을 지도받는 방식이다. 
하루 동안 점장의 업무를 수행함으로써 점장의 업무 특성 및 애로사항, 점장으로서의 자세 등 전반적인 운영 기술을 익히게 된다는 것이 참여 직원들의 설명이다. 
점장 연기에 참여하지 않은 직원 또한 연기 직원의 잘한 부분과 잘못한 부분을 크로스 체크하는 과정을 통해 교육 효과를 극대화할 수 있다. 실제 연기에 참여하는 직원은 한 명이지만 다른 직원들도 간접 체험 및 분석을 통해 서비스 스킬을 높일 수 있다.

롯데리아 
Yes, Sir Card로 서비스 품질 제고
롯데리아는 지난달부터 메뉴 주문 후 오래 기다리거나 불친절한 서비스를 받는 등의 불편을 느꼈을 경우 점포 관리자의 판단에 따라 사과의 의미로 쿠폰을 제공하는 ‘Yes sir card’를 도입했다.
데리버거, 내츄럴 치즈 버거, 선데아이스크림을 무료로 먹을 수 있는 Yes sir card는 1인 최대 3매까지 제공이 가능하며 발행일로부터 3개월 이내에 사용하도록 했다. 

T.G.I.프라이데이스
Fun 서비스로 고객만족 극대화
펀을 강조하는 T.G.I.프라이데이스의 대표적인 고객 서비스 중 하나가 바로 생일고객을 위한 ‘벌스데이 송’이다. 이에 따라 좀더 재미있고 좀더 즐거운 벌스데이 송을 부르기 위해 매년 벌스데이 송 콘테스트를 진행하고 있다. 각 지역별 테스트를 통해 최종 10여개 팀이 본선에 진출, 가사·율동·유니폼 등의 심사 기준에 따라 최종 대상팀을 선발한다. 대상팀은 고객 서비스 차원에서 일정기간 대회 유니폼을 그대로 입고 벌스데이 송 공연을 하며 노래는 CD에 저장해 각 매장에 제공, 벌스데이 송 공연시 활용하게 한다.

피자헛 
CER(CHAMPS Excellence Review) 프로그램
피자헛은 지난 2003년 5월부터 자체 전문가 평가 프로그램인 ‘제품 CER 프로그램’을 도입, 실시하고 있다. 전국 340여개의 매장마다 철저한 교육과정을 통해 엄선된 퀄리티 매니저와 서비스 매니저를 두고 제품 제조에서부터 위생, 고객 서비스, 매장 운영까지 철저히 감독하는 것. 
또한 위생과 품질에 관련된 교육을 이수한 본사 소속의 ORS(Operation Recognition Specialist)가 불시에 각 매장을 방문해 자체 기준에 따라 평가를 진행하며 해당 매장은 점수에 따라 포상을 받거나 시정이 요청될 경우 즉시 개선하도록 하고 있다. 

 

CER의 CHAMPS란 지난 1996년 11월부터 시행된 프로그램으로 Cleanliness(매장의 청결), Hospitality(고객 환대), Accuracy(주문의 정확성), Maintenance(시설의 유지 보수), Product Quality(제품 품질), Speed of Service(신속한 서비스)의 첫 글자를 딴 말이다. 


UP PROJECT 02
푸드 퀄리티
외식업에 있어 상품은 바로 음식이다. 따라서 상품, 즉 음식의 퀄리티가 좋아야 함은 두말할 필요가 없다. 고객들이 음식점 선정시 가장 중요하게 생각하는 요소로 변함없이 ‘음식의 맛’을 꼽는다는 사실은 음식 퀄리티의 중요성을 입증하는 것이라 할 수 있다. 음식의 맛은 식재, 조리방법, 만드는 사람의 스킬에 이르기 까지 여러 가지 요소가 결합돼 결정된다. 최근에는 음식의 맛을 결정하는 데 있어 인테리어, 분위기 등 고객들이 느끼는 감성적인 요소까지 결합되다 보니 ‘맛있다’라는 평을 받기가 더욱 어려워지는 것이 사실이다. 이에 따라 많은 업소들이 친환경 건강식재 등 식재의 퀄리티를 높이거나 조리방법을 다양화하는가 하면 조리직원들을 대상으로 한 각종 프로모션을 통해 푸드 퀄리티를 높이는 데 주력하고 있다.

베니건스
제철·국산 식재로 퀄리티 UP
베니건스는 최근 제철식재, 국산 식재료 사용을 통한 푸드 퀄리티 높이기에 주력하고 있다. 이에 따라 파스타 등에 사용되는 홍합을 여수산 홍합으로 교체해 맛을 높였다. 여수산 홍합은 기존 수입산 홍합에 비해 알은 작지만 맛이 훨씬 부드럽고 좋다는 평이다. 반면 일정한 수급 조절이 관건으로 남아있다. 
또한 건강 식재의 사용율도 높였다. 대표적인 것이 감자튀김에 식상해 있는 고객들을 위해 사이드 메뉴로 새롭게 선보인 두부 스틱이다. 튀긴 두부스틱을 발사믹 갈릭 소스나 레몬 소이 소스에 찍어 먹을 수 있게 한 메뉴로 여성이나 어린이 고객에게 인기가 높다. 
이 밖에 양송이버섯을 새송이 버섯으로 교체했으며 쌀은 햅쌀을, 기름은 채종유를 사용하는 등 건강 식재 사용에 주력하고 있다.

Tell me tell me - 푸드 리콜제
베니건스는 고객이 음식에 만족하지 못한다면 언제든 다시 조리해 주는 푸드 리콜제를 시행하고 있다. ‘맛에 대한 자신감’을 강조하고 있는 이 제도는 ‘음식 리콜’을 공식화한 시행 초기에는 평소보다 리콜비율이 10~15% 정도 증가했지만 시간이 지날수록 맛에 대한 불만족이 서서히 감소하고 있다. 푸드 리콜제는 주방 직원들의 스킬향상에도 효과를 보고 있다. 리콜이 많을수록 식재 로스가 높아진다는 생각에 고객 불만을 최소화하기 위해 레시피 준수에 각별한 신경을 기울이고 있다.

엔제리너스커피 
중앙연구소 통한 퀄리티 제고 시스템 구축
엔제리너스는 푸드 퀄리티 상승의 일환으로 중앙연구소를 통한 제품 개발을 활성화하고 있다. 롯데리아, 롯데삼강, 롯데 브랑제리, 롯데 후레쉬델리카, 롯데 햄&우유, T.G.I.프라이데이스, 크리스피크림도넛 등 롯데 계열사의 제품 개발을 도맡고 있는 중앙연구소는 각 계열사별 시너지 극대화는 물론 식재 코스트 절감 및 퀄리티 상승을 위한 역할을 하고 있다. 
일례로 지난달부터 주문생산방식으로 제공하던 샌드위치를 중앙연구소에서 개발한 완제품 형태의 샌드위치로 전환해 푸드 퀄리티는 높이고 식재 코스트는 낮추었다. 커피 플레이버로 쓰던 수입산 모카 소스와 카라멜 소스를 직접 개발, 혼합형으로 교체해 소스 코스트를 5~6% 정도 낮추는 동시에 오퍼레이션 효율을 높였으며 고객 테스팅 결과에서도 높은 만족도를 나타냈다. 이와 함께 자바트레이딩사에서 수입한 생두는 자사만의 퓨어 로스팅 기법을 통해 품질 유지에 주력하고 있다. 

빨간모자 
도우 공급 방식의 변화 
빨간모자는 피자 품질 향상을 위해 각 매장으로 공급하는 도우의 공급 형태에 변화를 줬다. 판 단위(1판 기준 라지 도우 6개, 레귤러 도우 12개)로 공급하던 기존 방식과는 달리 10kg 단위의 벌크 형태로 공급함으로써 로스를 줄이고 퀄리티를 높인 것. 
기존 공급 방식은 라지 몇 판, 레귤러 몇 판 등 판 단위로 주문해야 하는 특성상 정확한 수요 예측을 바탕으로 주문한다 해도 로스가 발생하는 것이 일반적이었다. 하지만 이를 벌크 단위로 교체할 경우 그날그날 적정 필요량만을 분할, 사용하기 때문에 로스가 거의 없으며 배송 중 휴지 시간을 거치며 도우가 부드러워지고 식감 또한 향상돼 푸드 퀄리티가 상승하는 효과까지 거두고 있다.
공급 방식의 변화는 인건비 절감으로도 연결된다. 반죽·분할·라운딩 후 포장하던 종전 방식에서 분할과 라운딩 과정을 생략함으로써 인력 활용도를 높이는 동시에 본사와 가맹점의 수익구조 개선에도 도움이 될 것으로 본사 측은 기대하고 있다. 

도미노피자 
식재 차별화로 승부
최근 피자업계의 주요 이슈 중 하나가 식재 및 제품 차별화다. 도미노피자 역시 식재 차별화를 통한 푸드 퀄리티 향상에 중점을 둔 메뉴개발을 진행하고 있다. 지난 2003년 출시해 공전의 히트를 기록한 더블 크러스트가 대표적인 예로 기존 모짜렐라 치즈 위주의 피자에서 벗어나 프리미엄 치즈인 까망베르를 주재료로 사용, 도미노의 대표메뉴로 자리매김하기도 했다. 이어 2004년에는 에멘탈 치즈를 사용한 스위스 퐁듀 피자를 선보이는 등 프리미엄 식재의 사용폭을 늘려가는 추세다. 토핑도 마찬가지다. 더블크러스트에 사용된 가리비와 새우 등이 대표적인 예로 높은 단가 및 신선도 유지의 어려움 등 식재원가 상승의 우려가 많음에도 불구, 이를 과감히 메인 토핑으로 적용함으로써 푸드 퀄리티와 함께 고객 만족도가 동반 상승하는 효과를 거뒀다. 

T.G.I.프라이데이스
직원이 중심이 된 컬리너리 콘테스트
T.G.I.프라이데이스는 컬리너리 콘테스트를 통해 푸드 퀄리티를 향상시키고 있다. 주방 매니저 및 직원을 대상으로 각 매장별 1개의 팀을 구성한 후 레시피와 위생 등에 대한 필기시험을 통해 각 지역별 최고 점수를 받은 1개팀을 선발한다. 선발된 팀은 본선에 진출, 제비뽑기를 통해 뽑은 T.G.I.프라이데이스 메뉴 2가지와 개발메뉴 1가지로 경합을 벌이게 된다. 최종 수상팀의 개발메뉴는 일정 기간 동안 고객 테스트를 거친 후 반응이 좋으면 정식 메뉴로 채택한다.

롯데리아
트랜스지방 Down, 퀄리티 Up
패스트푸드 전문점에서 ‘종합외식산업’으로의 브랜드 이미지 구축을 위해 메뉴 품질 및 종류 개편, 포장 디자인 교체, 매장 리뉴얼, 서비스 품질 향상에 주력하고 있는 롯데리아는 지난 2005년부터 트랜스지방이 0.5% 이하인 식물성팜유를 사용하고 있다. 특히 올해에는 햄버거 메뉴군을 줄이고 커피, 치킨, 아이스크림, 빙수 등 사이드 메뉴군을 보강해 다양한 메뉴로 고객 유입률을 높인다는 전략이다.


UP PROJECT 03
직원만족 & 비전
기업 경영에 있어 직원들에 대한 동기 부여 및 비전 제시는 무엇보다 중요하다. 특히 3D업종으로 치부되는 외식업에서는 내부고객인 직원의 동기 부여 및 비전제시 여부에 따라 업무 성과에 큰 차이를 나타낸다. 이곳에서 일을 해야 하는, 하고 싶은 ‘이유’와 ‘목표’를 제대로 제시해 준다면 직원들의 사기충천한 마음은 곧 영업성과로 이어질 것이다. 한편 프랜차이즈 업계는 또 다른 내부고객인 가맹점 만족에도 주력하고 있다.

원앤원 
내부고객인 가맹점 만족도 UP 
원앤원은 가맹점 만족도 증진을 통한 매출 향상을 위해 수퍼바이징을 강화하고 있다. 원앤원은 수퍼바이징 업무에 대한 만족도를 높이기 위해 매월 가맹점 방문횟수를 수도권은 2회 이상, 지방은 1.5회 이상 방문토록 규정하고 있으며 가맹점 모니터링 결과를 토대로 매뉴얼 미 준수 가맹점이나 매출이 저조한 가맹점을 대상으로 본사 차원의 특별 판촉행사를 실시를 통해 매장 별 최소 10%~20%까지 매출액 증가로 목표로 삼고 있다. 
또 가맹점 경영주와 점포에 근무하는 직원들을 대상으로 서비스 교육과 매뉴얼 교육을 수시로 진행하고 있으며 보쌈김치의 경우 매장별로 연 2회에 걸쳐 불시에 품질만족도를 체크하는 등 서비스, 조리매뉴얼 등을 밀착관리하고 있다. 

(주)포유프랜차이즈 
창업 지원으로 직원 비전 UP 
포유프랜차이즈는 직원 창업지원을 적극 내세워 ‘창업’이라는 동기부여를 심어주고 있다.
직원 창업은 본사에서 최소 3년 이상 근무한 직원을 대상으로 하며 창업 후에도 본사 근무를 계속할 수 있다. 내부 직원이 창업을 할 경우에는 매장 시설 공사비 4000만~5000만원 정도를 할인해 주며 디스플레이물, 매장 인테리어 추가 비용을 할인, 지원해 준다. 또 자금이 부족한 직원을 위해 본사에서 무이자 대출을 해주며 각 매장에서 5년 이상 근무 경험이 있는 매장 직원들에 대해서도 지분투자에 참여할 수 있도록 해 일부 매장은 총 15명의 직원이 각 3000만원씩 투자해 운영하고 있기도 하다. 현재 섬마을이야기 목동점, 회룡점, 신설점, 사당점, 가락점, 석촌점 등 6개 점포가 직원창업을 통해 운영되고 있다. 
포유프랜차이즈 관계자는 “최근에는 창업 희망자의 연령대가 20~30대로 젊어지고 있는 추세”라며 “특히 본사 직원이 오픈한 매장은 타 가맹점보다 월등히 높은 매출을 기록하고 있는데 이는 식자재관리에서부터 직원, 매장관리에 이르기까지 매장운영의 전 과정을 속속들이 파악하고 있기 때문”이라고 말했다. 
실제 포유프랜차이즈 측은 매장의 주방, 홀은 물론 식자재, 물류, 인테리어, 디자인 등에 이르기까지 직원들이 매장운영과 프랜차이즈 시스템의 전 과정을 두루 경험할 수 있도록 지원하고 있다. 

UP PROJECT 04
위생관리 & 식재안전
외식업 운영에 있어 중요한 부문이 바로 위생이다. 아무리 좋은 음식, 훌륭한 서비스를 제공한다 해도 한순간의 부주의로 발생한 위생사고는 돌이킬 수 없는 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 직원들의 개인위생, 식재위생, 각종 기물에 대한 위생 등 한시도 긴장을 늦추지 말아야 하는 것이 바로 사람의 입으로 들어가는, 음식을 만드는 외식업의 위생관리다. 
식재사입부터 조리, 음식 제공 등의 전 과정에 따른 기본 매뉴얼만 제대로 지켜도 위생사고는 방지할 수 있다. 이에 외식업체들은 각종 위생관련 매뉴얼에 대한 내부 교육 및 외부 위탁교육 등을 통해 직원들에게 위생 마인드 제고와 실행을 강조하는 동시에 전문업체를 통한 주기적인 위생검사를 실시하는 등 위생사고 방지에 만전을 기하고 있다.

사미헌
철저한 기본 지키기로 위생 안전 실현
부산에 있는 한식당 사미헌은 일반 업소에서는 보기 드문 식재관리 및 주방위생 시스템을 마련하고 있다. 
각 식재별 저장온도, 저장기간에 따라 야채실, 숙성실, 육부실, 냉동실, 일반 공산품실로 보관실을 구분해 사용하며 식재마다 라벨을 부착해 누구든 유통기한 등의 식재 정보를 알 수 있게 했다. 이는 쓰지 않고 버려지는 식재의 로스를 줄이는 효과와 함께 식재 퀄리티 유지효과도 보고 있다. 
이와 함께 원활한 분리보관 및 선입선출을 위해 조리원을 대상으로 인센티브제를 실시, 식재 구매율을 평균 5% 정도 감소시켜 원가 절감효과를 보고 있다.
메인 주방은 야채 전처리, 찬부, 탕부, 육부, 냉면부 등 작업 특성에 따라 4개 공간으로 분리, 조리 효율성을 높이는 동시에 종사원간의 교차오염을 방지하고 있다. 육류, 야채류, 생선류에 따라 각각 빨간색, 흰색, 녹색의 도마를 구분 사용하며 음식물 작업용(살색), 전처리용(노랑), 설거지용(분홍) 등 용도별 위생장갑을 분리 사용하고 있다. 
남은 식재나 손님이 남긴 음식물 등은 메인주방과 분리된 별도 공간에 마련한 음식물 처리기를 이용해 부피를 줄이는 등 식재 입고부터 처리까지 꼼꼼히 관리하고 있다.

씨즐러 
자체 위생 검사 시스템 가동
씨즐러는 식재가 그대로 노출돼 있는 샐러드 바의 특성상 오염원의 접촉이 용이하기 때문에 ‘위생은 생활이다’라는 모토아래 매장 위생관리에 철저를 기하고 있다.
특히 FSM이라는 자체 위생 검사 시스템을 운영하고 있다. 미생물을 검사해 해당 내용물을 담당 연구소에 보내 검사한 후 결과를 통보받아 시정하는 기존 시스템의 경우 피드백을 받기까지 15일 정도가 걸리는 등 시간적인 문제와 절차가 번거롭다는 등의 지적이 있었다. 이에 따라 각 매장별로 손 세균 검사기, 미생물 검사기 등이 들어있는 위생 키트를 비치해 점장 주관하에 주단위로 직원들의 손 등 개인위생 뿐 아니라 도마 칼 등의 주방설비 및 기기, 고객이 사용하는 용품에 이르기 까지 미생물 검사를 실시하고 있다. 또한 매장 자체 검사와는 별도로 본사 R&D팀에서도 각 매장별 위생상태를 주기적으로 체크하는 등 문제 처리가 아닌 예방을 목적으로 하고 있다.

권유판매
권유판매는 객단가를 높이는 데 가장 일반적으로 활용하는 방법 중 하나다. 고객에게 여러 가지 메뉴를 소개함으로써 고객이 경험해 보지 못했던 혹은 생각지 못했던 메뉴를 주문하게 해 객단가를 높이는 전략이다. 그러나 권유판매는 생각처럼 간단하지 않다. 고객 입장에서는 생각지 않았던 ‘돈’을 지불해야하기 때문에 자칫 잘못 접근했다가는 ‘권유’가 아닌 ‘강요’로 받아들여 불쾌감을 가질 수 있기 때문이다. 즉, 잘못된 권유는 오히려 해당 업소에 대한 안티세력을 양산하는 결과를 초래할 수 있기 때문에 권유판매는 고도의 전략과 탐색, 감각적인 느낌을 총동원해 접근해야 한다.
권유판매가 효과적으로 이뤄지려면 무엇보다도 직원의 업무태도와 능력이 중요하다. 이를 위해 메뉴에 대한 기본지식부터 판매스킬 등에 대한 지속적인 교육이 필요하며 메뉴가 갖고 있는 ‘가치’를 숙지할 수 있도록 해야 한다. 정기적인 교육 외에도 매장 내에서 수시로 이뤄지는 교육이 병행돼야 효과적이다. 즉, 권유판매 스킬은 단순히 매뉴얼이나 교육만으로는 한계가 있다. 따라서 이론과 경험이 병합된 교육을 통해 단순히 고객이 원하는 메뉴주문만을 받아오는 오더 테이커(order taker)가 아닌 고객에게 메뉴를 제안해 추가 주문을 받을 수 있는 오더 메이커(order maker)로서의 자질을 함양하는 것이 포인트다. 


UP PROJECT 05
객단가 
외식업체들이 객단가 올리기에 적극 나서고 있다. 경기침체로 인해 소비자들의 외식횟수가 줄어들다보니 예전처럼 고객수를 늘리거나 회전율을 높여 매출을 높이는 데는 한계가 있다. 이에 따라 기존 입점 고객을 대상으로 객단가를 올리는 전략을 구사하고 있는 것이다. 객단가를 올리는 데는 메인메뉴 뿐 아니라 사이드 메뉴·음료 등에 대한 권유판매, 각종 프로모션, 세트메뉴, 혹은 식사 후 음식포장 유도 등 다양한 방법이 있다. 그러나 객단가를 높이기 위해 고군분투하는 업체들과는 달리 갈수록 현명해지는 고객들은 각종 제휴카드나 쿠폰 등을 총 동원해 객단가를 낮추는 데 열심이다.

아웃백스테이크하우스
추천 판매로 객단가 UP
아웃백은 매일 실시간으로 음료 판매 상황을 체크, 평소에 비해 음료 판매율이 적으면 원인을 분석하고 추천 판매를 적극 유도한다. 또한 매일, 매달 게임을 통해 직원들의 추천 판매를 촉진시키고 있다. 추천 판매는 기본 매뉴얼 외에 고도의 스킬이 필요하기 때문에 매니저에게 주기적인 교육을 받고 또 프로모션 스킬이 좋은 직원의 노하우를 공유하기도 한다.


Take Away A/S Call(포장음식 만족도 체크 전화) 
아웃백은 포장 고객의 재구매 유도를 위해 Take Away A/S Call 서비스를 진행하고 있다. 고객이 음식포장을 해 간 후 1~2일 후에 전화를 걸어 음식에 대한 맛은 어땠는지, 불편했던 점은 없었는지 등에 대한 피드백을 받는다. 이러한 Take Away A/S Call 서비스는 포장 고객의 재구매를 높일 뿐 아니라 고객의 의견을 수렴, 포장 서비스의 퀄리티를 높이는 효과를 보고 있다.

DOWN
외식업 운영에 있어 올려야 할 요소들이 많은 만큼 내려야 할 것들도 많다. 
원가의 가장 큰 부분을 차지하는 식재원가와 인건비를 낮춰야 하며 임대료, 인테리어비, 기타 경비 등도 낮춰야 한다. 그런가 하면 고객 불만을 최소화해 만족도를 높이고 재방문을 유도해야 한다. 물론 올려야 하는 요소와 낮춰야 하는 요소 사이에는 유기적인 관계를 나타내고 있다. 즉, 식재원가를 낮추기 위한 아웃소싱은 푸드 퀄리티를 높이는 요소가 될 수 있으며 고객불만을 낮추기 위해서는 서비스 & 직무 스킬을 높여야 하는 등 UP & DOWN 요소들이 원인과 결과처럼 연결돼 있다.

DOWN PROJECT 01
식재원가
식재원가를 낮추기 위해서는 우선 우리 업소에서 사용하고 있는 식재에 대한 정확한 현황을 파악해야 한다. 불필요한 식재를 사입하고 있지는 않은지, 지나치게 동떨어진 메뉴의 구성으로 사용 식재의 효율성이 떨어지고 있지는 않은지, 선입선출 등의 식재 보관법을 제대로 준수하지 않아 쓰지 못하고 버려지거나 잘못된 오더 및 조리로 인한 로스가 발생하지는 않은지 등 체크해야 할 요소들이 많다.
이 밖에 아웃소싱을 통해 식재 사입 단가를 낮추는 동시에 푸드 퀄리티를 높이거나 다양한 구매선 확보로 적정 사입단가를 맞추는 등 다양한 방법을 통해 식재원가를 조절할 수 있다. 그러나 다른 원가도 마찬가지지만 식재원가는 무조건 낮춘다고 좋은 것은 아니다. 식재원가를 낮추기 위한 노력이 자칫 푸드 퀄리티를 떨어뜨려 고객을 떠나게 하는 상황으로 치달을 수 있기 때문이다. 

엔제리너스 커피
커피 플레이버에 들어가는 각종 소스의 포장을 페트 포장이 아닌 비닐팩 포장으로 교체, 전제 식재 코스트를 2~3% 정도 낮추는 효과를 거뒀다.

태창가족의 정화투 
자체 물류시스템 가동으로 원가율 29.5% 유지
태창가족의 ‘정화투’는 낮은 원가, 높은 품질로 가맹점 및 고객 만족도를 높이고 있다. 정화투는 29.5%의 원가율로 점주수익률 70.5%를 실현하고 있는데 여기서 원가율은 한 메뉴에 들어가는 원재료는 물론 부수적 재료까지 포함된 비율이다. 
현재 외식 및 주점업계의 평균 원가율은 33~35%대로 많게는 40%까지 오르는 것과 비교했을 때 정화투는 여타 업계의 원가율 대비 낮은 원가율이 강점이다. 이는 본사의 물류파워를 통해 가능하다. 태창가족은 자체 물류시스템을 갖추고 산지 직구매, 대량구매 시스템으로 저단가 고품질의 식자재를 제공하고 있다. 전국 700여개의 가맹점을 운영하고 있어 동시구매, 대량구매를 통한 물류마진을 높이고 있는 것. 또한 가격변동, 원가상승 등 수급이 어려운 품목도 적정재고를 유지하는 등 물류 및 유통 노하우를 보유하고 있다. 

DOWN PROJECT 02
인건비
외식업은 피플 비즈니스다. 그만큼 사람, 즉 직원들의 역할이 크다는 것을 의미한다. 그러나 그 중요성 만큼이나 인건비에 대한 부담 역시 클 수밖에 없다. 경영악화가 계속되는 최근에는 이에 대한 부담이 더욱 크게 작용한다. 이에 따라 업체들이 인건비 절감을 위해 파트타이머 등 시간제 사원의 비율을 높이는가 하면 최소한의 필요인원만으로 업소를 운영하기도 한다. 그런가 하면 성수기와 비수기, 피크타임과 아이들타임에 따른 탄력적인 근무 스케줄을 통해 불필요한 인건비의 낭비를 막고 있다. 그러나 식재원가와 마찬가지로 인건비 역시 낮추는 것만이 능사는 아니다. 인건비는 서비스 퀄리티 뿐 아니라 푸드 퀄리티 등에도 영향을 미치기 때문이다. 즉, 인건비를 낮춘다는 생각에 1인이 해결해야 할 노동시간 및 노동강도가 지나치게 높아진다면 이는 생산성의 저하로 이어짐을 잊지 말아야 할 것이다.

아웃백스테이크하우스 양재점
탄력적인 근무시간 운영
시급제 정사원이 전체 직원의 70%를 차지하고 있는 아웃백 양재점은 시급제 정사원들의 근무시간을 탄력적으로 운영해 적정 인건비를 맞추고 있다. 
이에 따라 오전 11시~오후 1시, 저녁 6시~9시 30분의 점심과 저녁 피크타임을 중심으로 근무 스케줄을 조정한다. 예를 들어 1일 6시간 근무를 하는 시간제 정사원의 경우 점심 피크타임인 오전 11시부터 1시까지 3시간을 근무한 다음 저녁 피크타임에 다시 투입돼 나머지 3시간을 근무하는 형태다. 이를 통해 아이들 타임의 근무 인원을 줄여 불필요한 인력을 낭비함으로써 인건비를 효율적으로 관리하고 있다. 아이들 타임에 근무하지 않는 직원들은 학원이나 학교 등 개인적인 업무를 볼수 있게 해 직원 만족과 함께 장기근무도 유도하고 있다.

DOWN PROJECT 03
고객불만
모든 고객을 100% 만족시켜주는 제품(음식)과 서비스는 있을 수 없듯이 고객불만은 필연적으로 발생할 수 밖에 없는 부문이다. 따라서 고객들이 불만을 갖지 않도록 사전에 예방하는 것 못지 않게 이미 불만을 갖은 고객의 마음을 어떻게 풀어 주느냐도 중요하다. 이러한 불만고객을 어떻게 관리하느냐에 따라 불만 고객을 충성고객으로 만들 수도 있고 한명의 불만고객이 열명, 백명의 불만고객을 양산할 수도 있다. 이것이 바로 온·오프라인(mouse, mouth)구전인 것이다. 또한 불만 요인 해결 과정에서 매끄럽지 못하거나 불친절한 직원의 태도는 음식에 대한 불만을 서비스에 대한 불만으로까지 확대시킬수도 있다. 고객불만은 크게 제품 자체의 문제, 서비스의 문제, 고객 자신의 문제로 분류할 있는데 미국 품질관리학회의 조사에 따르면 고객 이탈 사유 1위는 고객 접점에서의 서비스로 인한 문제인 것으로 나타났다.

도미노피자
품질·서비스 향상으로 불만 최소화
배달을 전문으로 하는 브랜드 특성상 무엇보다 중요시 되는 부분이 서비스다. 이에 따라 고객 불만을 최소화하고자 지난 2004년 피자 마스터 경진대회를 도입해 고객 만족도 제고와 함께 내부 직원 간의 화합을 도모하고 있다. 피자 마스터 경진대회란 도미노피자 전 매장 직원을 대상으로 하는 피자 만들기 대회로 해를 거듭할수록 직원들의 실력이 향상되는 등 서비스 만족도 상승으로 연결된다는 것이 본사 측의 설명이다. 
지난 2005년에는 고객 서비스 경진대회를 새롭게 도입했다. 각 매장별로 3인이 한 조가 되어 다양한 컴플레인에 응대하는 상황을 설정, 위기상황을 원활히 풀어가는 팀에게 승리가 돌아가는 방식이다. 이는 고객의 컴플레인 유형을 분석하는 효과와 함께 예상치 못한 상황 발생 시 유연하게 대응하는 스킬을 심어줌으로써 고객 불만을 최소화하는 효과를 보고 있다.

버거킹
컴플레인 제로 목표
버거킹의 경우 고객 접점에 있는 카운터 직원의 잘못된 서비스로 인한 불만 고객이 많은 편이다. 이에 따라 이를 개선하기 위해 ‘Complain Zero’ 목표를 수립하고 연간/월간 고객불만 건수 목표를 설정, 목표대비 실적관리를 통해 컴플레인 수를 줄이고 있다. 매장직원과 지역책임자로 구성된 TFT를 구성, 고객 접점에서 근무하는 매장 매니저의 의견을 수렴하고 고객불만 감소를 위한 구체적인 실행안을 도출하여 매장에 적용하는 등 적극적인 자세를 취하고 있다. 매월 10곳의 고객불만 과다 매장을 선정, 철저한 교육을 실시하고 고객불만 감소 대책을 마련해 실행토록 한 것. 또한 고객 불만 실적을 매장과 직원 평가에 반영하는 등 중점적인 관리가 가능하도록 했다.

아웃백스테이크하우스
각 채널별 고객불만 관리
아웃백의 고객 불만 처리법은 매장에서 발생하는 불만과 인터넷 혹은 코멘트 카드를 통해 접수되는 불만으로 구분된다.

매장 접수 불만
매장에서 발생하는 불만은 최대한 매장에서 바로 해결하는 것이 목적. 이에 따라 우선 담당 서버가 불만의 내용을 듣고 사과를 한 후 매니저가 다시 테이블을 방문해 사과를 한다. 이때 매니저는 최대한 매니저 선에서 문제를 해결하도록 해야 하며 고객이 원하는 상황을 듣고 바로 해결가능한 내용인지 아닌지의 여부도 빠르게 파악해야 해야 한다. 매니저 승급 시 상황대처법에 대한 시험을 보는 것도 이러한 이유에서다. 만약 매니저 선에서 해결이 안된 채 고객이 매장을 떠난 경우 점주나 혹은 OP(지역담당자)가 직접 고객을 찾아가 문제를 해결토록 한다.

본사 접수 불만
본사를 통해 접수되는 불만은 우선 마케팅팀에서 불만 내용을 모두 듣고 1차적인 사과를 한 후 해당 매장과 본사 서비스텍(서비스 담당 파트)에 보고, 매장이나 지역본부에서 해결하도록 한다. 본사는 실질적인 해결을 하기 보다는 고객과 매장의 중간 전달자 역할을 하는 것이다. 

홈페이지 접수 불만
홈페이지를 통해 접수되는 불만은 본사에서 체크해 해당 매장에 바로 전달하며 점주는 24시간 내에 고객에게 피드백을 해야 한다. 피드백이 되지 않거나 늦었을 경우에는 매장 평가에 불이익을 받게 된다. 이 밖에 각 매장별로 발생한 고객불만 내용 및 해결 사례는 정기 모임시 롤 플레이 등을 통해 서로 공유, 노하우를 전수받는 동시에 프로세스화하는 데 주력하고 있다.

동기 유발
굿 코멘트를 한개 받을 때 마다 핀을 제공한다. 이 핀은 매달 이달의 아웃백커 선발시 반영되며 승진 시에도 영향을 받게 된다.

피자헛 
권한이임, CGS 등 고객불만 최소화에 주력
피자헛은 매장에서의 고객 불만 발생 시 매니저뿐 아니라 아르바이트 직원에게도 권한을 부여한다는 원칙 하에 고객이 원할 경우 할인, 교환, 환불 서비스를 제공하는 CGS(Customer Satisfaction Guarantee) 프로그램을 운영중이다. 이와 함께 월 1회 우수 고객 서비스 사례를 선정, 담당 지역 세일즈 총괄 매니저가 직원을 시상하는 제도를 통해 고객 불만을 최소화하고 있다. 


아웃소싱
아웃소싱은 비용절감과 함께 푸드 퀄리티를 높이는 효과를 갖고 있다. 외식업체의 경우 대표적인 아웃소싱이 바로 식재부문이다. 각종 식재를 원물 상태로 들여와 매장내에서 전처리를 하기 보다는 1차 가공된 상태로 공급받음으로써 로스를 줄이고 인건비를 절감하며 주방직원의 생산성을 높이는 다양한 효과를 볼 수 있다. 뿐만 아니라 전문 업체에 위탁함으로써 푸드 퀄리티를 높일 수도 있다. 최근에는 식재 등 매장 영업에 대한 아웃소싱 뿐 아니라 CRM, 마케팅, 인사 등 본사의 업무에 대해서도 전문업체를 통한 아웃소싱을 진행하기도 한다. 즉, 본사는 최대한 슬림하게 운영하는 대신 전문업체를 통해 경쟁우위를 창출하려는 의도라 할 수 있다. 그러나 아웃소싱이 무조건 긍정적인 효과만 있는 것은 아니다. 잘 활용하면 약이 되지만 그 영역과 수위 등을 잘못 결정했을 때는 오히려 독이 될 수도 있는 것이 바로 아웃소싱이다.

사례 : 씨즐러
씨즐러는 최근 식재 아웃소싱을 통한 원가 절감 및 생산성 향상에 주력하고 있다. 이에 따라 감자, 양파 등 원물 상태로 들여와 매장에서 세척하고 커팅하는 등의 작업을 거쳤던 일부 식재를 세척 뿐 아니라 사용 스팩에 맞게 커팅까지 마친 상태로 들여오고 있다. 이를 통해 인건비 절감 뿐 아니라 별도의 커팅기가 필요치 않아 미미하나마 초기 투자비를 줄이는 효과를 보고 있다. 
매장에서 삶아서 식히는 과정을 직접 했던 면류 역시 삶아서 진공포장 한 1차 가공상태로 제공받고 있다. 면류의 경우 이같은 아웃소싱을 통해 식재 자체의 원가는 다소 높아졌지만 상승된 원가 보다 주방의 생산성 향상 효과가 더 커 아웃소싱을 결정하게 됐다. 즉, 비록 매입원가가 어느 정도 높아졌다 할지라도 전체적인 비용이 감소하면 아웃소싱을 진행한다는 전략이다. 
반면 소스류 역시 아웃소싱을 검토했으나 매장내 조리시에 비해 원가 상승은 물론 퀄리티도 떨어지는 역효과가 발생해 자체내 조리를 유지하고 있다. 이처럼 식재의 아웃소싱을 통해 그동안 영업전 식재가공을 담당하던 아침 주방 인력을 1/3 정도 줄였으며 식재 가공에 따른 쓰레기량 감소, 식재 로스 감소 등의 결과를 나타냈다.


고객불만의 성공적인 관리 포인트
고객 서비스에 대한 오만을 버려라
고객 불만 관리의 최대 적은 고객 서비스에 대한 오만이다. 실제로 기업들은 자신의 서비스 수준을 과신하는 경향이 있다. 경영컨설팅회사인 ‘베인앤컴퍼니’가 최근 전 세계 362개 기업의 임원들을 대상으로 조사한 결과, 응답자의 95%는 “우리 회사가 고객 지향적인 전략을 사용하고 있다”고 답했으며 또 80%의 기업들은 자신들이 경쟁사와 차별화된 우수한 제품과 서비스를 고객에게 제공한다고 믿는 것으로 나타났다. 반면 고객들의 “당신과 거래하는 기업이 경쟁사 보다 차별화되고 우수한 제품과 서비스를 제공하고 있느냐”는 질문에 불과 8%만이 그렇다고 응답했다. 이처럼 기업들은 자신들이 생각하는 자사 제품과 서비스의 수준과 실제 고객이 인지하는 수준 간에 큰 차이가 존재한다는 사실을 주목할 필요가 있다.

고객 불만 관리 시스템을 만들어라
고객불만 관리의 핵심은 사전에 불만 요인을 인지해서 조기에 제거하는 것이다. 그러기 위해서는 시스템적으로 고객 불만을 식별하여 원인을 분석하고 대응방안을 수립할 수 있도록 해야 한다. 또한 개선 사항을 정기적으로 모니터링할 수 있는 고객 불만 관리 체계의 구축이 필요하다. 

고객만족도와 직원 보상을 연계하라
고객 불만의 가장 큰 원인은 현장 직원의 무관심이나 무성의한 태도 등 서비스에 있다. 이는 기업이 고객 불만을 관리하기 위해서는 현장에서 직접 서비스를 제공하는 직원들을 어떻게 교육시키고 동기부여할 것인가가 매우 중요하다는 것을 말한다. 따라서 고객 서비스 수준을 높이기 위해서는 고객만족도와 직원들의 보상을 연계시킬 필요가 있다.

고객의 기대 수준을 뛰어넘어라
고객의 기대를 뛰어넘는 서비스로 고객을 감동시킴으로써 고객의 불만을 줄이는 적극적인 방법도 있다. 일반적으로 고객이 기대수준을 뛰어넘는 일은 매우 어려워 보인다. 대부분의 기업들은 고객의 기대 수준을 맞추는 것도 쉽지 않다고 말한다. 하지만 실제로는 아주 사소한 아이디어 하나로, 또는 경쟁사가 제공하지 않는 서비스를 제공함으써 고객에게 감동을 주는 사례도 적지 않다.

MOT(Moment of Truth)를 관리하라
스칸디나비아항공의 CEO였던 얀 칼슨은 “100번의 고객 접점에서 99번 만족시켰더라도 고객이 한번 불만족을 느끼면 고객의 종합 만족도는 0이된다. 고객과 접하는 최초의 15초에서 100-1=0이다”고 주장하며 고객 접점 관리를 강조한 바 있다. 즉, 진실의 순간이라 불리는 MOT(고객과 접하는 순간)의 15초 동안의 고객 응대 태도에 따라 기업 이미지가 결정된다는 것이다. 또한 ‘CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하라’의 저자인 니르말야 쿠마르 런던경영대학원 교수는 “MOT를 제대로 관리하기 위해서는 현장 직원들에게 고객의 불만과 문제를 해결할 수 있도록 권한을 이임해 주어야 한다”고 주장하고 있다. 
한편 국내 일부 기업들도 미스테리 샤퍼(Mystery Shopper) 제도 등을 이용해 직원들의 친절도 및 서비스 수준을 주기적으로 모니터링하고 있다. 철저한 MOT 관리가 고객불만 관리의 성공요소 중 하나이기 때문이다.
- 자료 : LG경제연구원 -

피자헛 부산 번영로점
보름 정도 만에 찾은 피자헛 매장. 밤 피자바이트 패밀리 사이즈를 주문해서 먹는 도중 여느 때와는 달리 치즈가 딱딱하고 빵도 많이 부풀어 있지 않음을 느꼈습니다. 곧 점장이신 변상희 씨가 오셔서 친절히 새 피자로 교환 처리해 주셨는데 클레임을 건 우리가 무한할 정도로 넘넘 친절하셨어요. 오븐이 새로 바뀌면서 맛이 조금 달라졌다고 하시며 이것저것 챙겨주시는 통에 미안하기도 하고 뿌듯하기도 하고…. 
지금껏 피자헛과 20년 정도 인연을 맺은 이래 이렇게 기분 좋았던 서비스는 첨이었답니다. 집에 오자마자 날아온 문자 메시지에는 가는 걸음에 인사를 못해 문자를 날린다며 끝까지 저를 감동시키더군요. 번영로점과의 인연도 10년이 다 되어 가는데 그 동안 불만도 나름 있었지만 오늘 다 사라져 버리네요. 변상희 씨가 든든히 버티고 있는 번영로점은 아마도 오래도록 번창할 것 같아요.
※ 우수 고객 서비스 사례로 선정된 부산 번영로 2호점 변상희 점장의 고객 불만 대처법으로 홈페이지에 올린 고객의 칭찬 글이다.



Case Study _ 01
린(LEAN) 프로젝트 - 고객만족·운영의 최적화 통한 경쟁력 향상

CJ푸드빌(주)
CJ푸드빌은 지난해 7월부터 고객만족 및 운영의 최적화를 통한 경쟁력 향상을 목표로 린(LEAN) 프로젝트를 진행하고 있다. 첫 번째 대상은 빕스로 운영시스템, 경영 인프라, 구성원 의식 및 역량강화 등 총체적인 측면에서의 개선과 변화를 통해 빕스의 경쟁력 강화를 추진하고 있다. 
우선 점포의 점장, 주방직원, 홀 직원 등으로 구성된 10명의 린 TF팀을 3조로 나눠 한 조가 1개 점포를 담당, 4주 동안 린 프로젝트를 진행했다. 
대상은 서비스, 메뉴, 위생 등 점포 운영에 대한 모든 부분으로 우선 각 부분에 대한 진단을 통해 현상태 파악 및 문제점을 도출하고 그에 대한 업그레이드 방안을 강구해 적용한다. 또한 TF팀의 처방 뿐 아니라 직원들이 자발적으로 업그레이드 아이디어를 내도록 유도하며 이에 대한 적극적인 칭찬과 보상 프로그램을 통해 신바람 나는 직장 분위기, 사기 진작 효과도 보고 있다. 
현재 46개 점포가 린 프로젝트를 진행하고 있으며 오는 6월까지 전 매장에 적용할 계획이다. 또한 지난 3월부터 씨푸드 오션에도 린 프로젝트를 진행, 점차적으로 전 브랜드로 확대 적용할 계획이다.

⊙ LEAN 프로그램 구성
쮆 운영 시스템의 개선 _ 고객만족 극대화를 위해 낭비요소를 제거하고 점포 운영의 요소들을 최적화하여 고객이 원하는 서비스에 역량을 집중
쮆 경영 인프라 부문 _ 현장의 각 부문이 명확한 책임과 권한 하에 자율적이며 효과적으로 성과를 달성할 수 있는 시스템을 구축하고 지원
쮆 의식과 역량 강화 _ 구성원 개개인이 자신의 꿈과 비전을 이룰 수 있는 역량강화 프로그램을 보다 강화하고 즐겁게 일하는 문화, 서로가 존중하고 지속적으로 개선이 이루어지는 문화 구축


⊙ 린 프로젝트를 통한 업그레이드 사례
사례 - 고객 서비스를 강화하기 위한 플로어 엔젤
쮆 문제점 _ 빕스는 직원 1명이 5개의 테이블을 담당하고 있다. 그러나 샐러드 바 운영 시스템상 플로어 직원들은 빈 접시 치우는 일을 주로 하게 되고 1인이 담당해야 하는 범위가 넓다 보니 고객과 대화할 수 있는 접점 기회가 부족하다는 문제점이 지적됐다.
쮆 업그레이드 전략 _ 플로어 엔젤이라 부르는, 빈 접시만을 치우는 직원을 도입했다. 1~2명의 플로어 엔젤 직원이 웨곤을 끌며 빈 접시만을 전문적으로 치우는 동안 나머지 플로어 직원은 고객들에게 메뉴에 대해 설명하거나 이용방법, 중간중간 만족도 체크를 하는 등 고객 서비스에 주력할 수 있게 했다. 
이같은 플로어 엔젤 프로그램을 통해 직원들이 고객과의 대면 시간이 30% 정도 증가하는 효과를 봤다. 

사례 - 대기고객 줄이기
문제점 _ 수원역점의 경우 오픈 당시 일평균 고객수가 800명에 달했으나 시간이 지남에 따라 600여명 정도로 줄었다. 문제점을 진단해 보니 안내 직원과 홀 직원과의 커뮤니케이션상의 문제로 인해 대기시간이 증가, 결국 기다리지 못하고 떠나는 고객이 늘어난 것이다.
업그레이드 전략 _ 피크타임의 경우 안내직원을 2명에서 4명으로 늘려 최적화했다. 또한 기존에는 테이블 세팅을 마친 후 새로운 고객을 착석시켰는데 이 역시 대기시간이 늘어나는 요인이란 판단하에 빈접시만 치운 다음 고객을 착석시킨 후 메뉴설명, 주문방법 등에 대해 고객과 대화를 하며 세팅을 하는 방법으로 변경했다. 이를 통해 대기시간이 8~10% 정도 감소했을 뿐 아니라 고객과의 대면시간도 길어지는 효과를 봤다.

사례 - 직원 제안 제도 활성화 - 사과나무 게시판 
매장 게시판에 사과나무 모형을 부착한 다음 직원들이 사과모양의 포스트 잇에 자기의 아이디어를 적어 붙일 수 있게 했다. 그러면 점장이나 선임 사원은 24시간 내에 하트모양 포스트 잇에 각 아이디어에 대한 피드백을 하게 된다. 매주 1인의 우수제안 사원을 선정해 상품권 등의 선물을 주며 1달에 1회 마련되는 린 하우스 시간을 통해 서로 격려하고 칭찬해주며 그에 따른 포상을 하는 등의 방법으로 적극적인 참여를 유도하고 있다. 뿐만 아니라 현장에서 바로 결정해 실행하기 힘든 사안들은 본사에 보고, 전사 차원의 적용 가능성 여부 및 비용, 시스템 등을 검토한 후 각 점포에 피드백해준다.
쮆 스텝 제안 사례(빕스 압구정점) 
♠ 아기가 있는 가족 고객을 위해 수유실에도 기저귀를 갈 수 있도록 휴지통을 마련해주세요.
♠ 1인 소비량이 계량되는 탄산음료 디스펜서기를 설치하면 버려지는 탄산음료량을 줄일 수 있어요.


Case Study _ 02
효율성 측정 프로그램(DEA) - 철저한 매장분석으로 생산성 극대화

(주)썬앳푸드
썬앳푸드는 효율적인 매장 운영을 통한 생산성의 극대화를 목표로 효율성 측정 프로그램인 DEA(Data Envelopment Analysis)를 활용하고 있다. 토니로마스와 매드포갈릭, 스파게띠아의 3개 브랜드를 대상으로 진행하고 있는 DEA는 전 매장을 대상으로 목표 매출액, 목표 당기순이익, 목표 총관리비, 목표 총임대료, 목표 인건비, 목표 전용평수, 목표 테이블수, 목표 좌석수 등 비용과 관련된 8가지 항목을 토대로 효율성 점수를 평가한다. 
이에 따라 효율성이 가장 높은 매장을 100점으로 하고 그에 못 미치는 매장은 그 원인을 분석, 100점으로 끌어올리기 위한 방안을 도출해 실행하게 한다. 이때의 방안은 단순히 서비스를 개선하거나 영업을 활성화해 매출을 올리는 등의 막연한 방법이 아니라 위의 8가지 항목을 기초로 임대료나 인건비 등을 낮추는 등 철저하게 수치에 의해 진행된다. 즉, 정확한 수치에 의해 근거가 제시되고 또 그에 따라 해결책을 모색하는, 과학적인 경영이 DEA 프로그램의 특징이다. 지난해 브랜드별 DEA 프로그램을 통해 효율성 회복 가능성이 떨어지는 스파게띠아 매장 일부를 폐점하기도 한 썬앳푸드는 이를 바탕으로 지난해 영업이익이 25억원으로 전년대비(2005년 8억원) 약 212% 상승하는 효과를 봤다. 썬앳푸드 마케팅팀의 신서호 팀장은 “외식업 도 과학적인 경영을 통해 생산성을 극대화하는 데 주력해야 한다”며 “외식업의 특성을 반영, 앞으로는 DEA 뿐 아니라 고객니즈에 대한 CRM을 함께 평가할 계획”이라고 말했다. 

 

윤은옥기자, yeo@foodbank.co.kr

2007-06-11 오후 12:10:49