⊙노드스트롬의 신화

⊙노드스트롬의 신화

 

〈목차〉

1. 노드스트롬(The Nordstrom)의 역사

2. 판매사원을 가장 중시하는 조직 구조

3. 노드스트롬의 핵심 정책

4. 시장의 변화와 노드스트롬의 현 상황

5. 노드스트롬의 대처방안

6. 현재 백화점 업계에 대한 제안

 

노드스트롬의 신화.docx

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1. 노드스트롬(Nordstrom)의 역사

 

노드스트롬은 스웨덴 이민자인 존 W. 노드스트롬(John W.Nordstrom)에 의해 1901년 시애틀 파이크 4번가에 처음 세워진다. 물론 이때까지만 해도 그의 친구인 칼 월린과 함께 세운 구두 상점이었으며, 이름 역시 월린 앤드 노드스트롬이었다. 첫 날 매출은 12달러 50센트에 불과했다.

하지만 1905년에 이르러서는 연간 매출액이 4만 7,000달러에 이르렀으며, 파이크 2번가에 있던 베리 브라더스(Barry Brothers) 구두 상점을 2만 1,000달러에 사들여 매장을 확장하게 되었다. 이와 함께 시애틀의 인구 역시 1901년과 1910년 사이 8만 761명에서 23만 7,194명으로 세배 가까이 증가하였으며, 1914년 유럽에서 전쟁이 터지자 시애틀은 북미의 조선 중심지로 부상하기 시작하였다.

 

1923년에 이르러 월린 앤드 노드스트르롬은 시애틀 북동부 워싱턴 대학 근처에 두 번째 상점을 열었으며, 1928년에 이르러서는 칼 월린과의 30년 동업을 청산하고 그의 두 아들인 애버렛 노드스트롬과 엘머 노드스트롬에게 자신의 지분을 팔기로 했다.

1930년에 이르러 노드스트롬은 간판의 상호를 The Nordstrom이라고 변경하고 진정한 노드스트롬의 역사를 써내려가기 시작한다. 이 회사는 전국 규모로 성장하여 현재 미국내 27개 주에서 146개의 매장(90 Full line stores, 49 Nordstrom racks)을 운영중이며, 유럽을 중심으로 31개의 매장을 전세계적으로 운영중이다.

 

 

2. 판매사원을 가장 중시하는 조직구조

 

노드스트롬의 조직구조는 위와 같은 역삼각형의 형태를 보여준다. 역삼각형 구조는 노드스트롬이 주식을 처음 공개한 1970년대 초에 탄생했다. 당시 한 주식 분석가가 회사에 조직표를 요구했는데 놀랍게도 그런 것은 없었다. 존 노드스트롬은 그때 누군가가 "피라미드의 모양을 거꾸로 뒤집어 놓자"고 했다고 회상한다.

 

노드스트롬의 역삼각형 구조를 살펴보면 가장 상단부에 고객, 다음으로 판매 및 보조 사원, 다음으로 매장 지배인이 있으며 매장 지배인, 구매 담당자, 지역 지배인등 지배인 층이 하나의 층을 이루고 있다. 그리고 맨 밑에 이사회가 자리하고 있다. 이러한 구조는 전적으로 고객과의 만남의 최일선에 있는 판매사원들을 지원하기 위해 조직된 구조라고 할 수 있다.

 

맨 밑에 있는 이사회부터 그 위로 있는 지배인 층은 오직 판매사원들을 위해 존재하며 이들의 판매를 위한 일이라면 언제든지 협력할 준비를 갖추고 있다. 또한 조직도를 통해서도 알 수 있듯이 판매사원들은 판매에 있어 철저하게 분권화된 권리를 가지고 있다. 노드스트롬은 고객 서비스에 장애가 되는 관료적 지침을 없애고 모든 수준에서 폭넓은 운영권 및 핵심 권한을 이들 판매 사원들에게 부여함으로써 판매 사원들과 지배인들은 커다란 기계의 부속품이 아니라 자신이 직접 사업을 경영하는 것처럼 느끼면서 일할 수 있다.

 

 

3. 노드스트롬의 핵심 정책

 

노드스트롬이 최고의 서비스 대명사로 군림하기까지는 노드스트롬만의 독특한 정책이 있었기 때문이다. 노드스트롬은 고객을 최대한 배려하는 정책을 유지하는 것과 더불어 판매 사원들에게 동기 부여가 될 수 있도록 하고 있다.

 

(1) 무조건적인 반품 정책

노드스트롬이 가진 가장 큰 강점은 너무나도 유명한 무조건적인 반품 정책이다. 이 정책은 고객이 반품을 요구할때 무조건적인 현금 반환을 보증한다. 고객이 어떤 이유에서든 구입한 상품에 완전히 만족하지 못할 경우, 상점에서는 아무 이의도 제기하지 않고 반품을 받아야 한다.

 

또한 이러한 반품 정책에 있어 그 권한은 지배인층이나 상위부서가 아닌 바로 판매사원 스스로 결정할 수 있도록 권한을 부여하고 있다. 즉, 이러한 반품에 대해 회사가 보증하는 것이 아니고 판매사원 개개인이 고객에 대해 반품을 보증하는 것이다.

 

물론 이러한 무조건적인 반품 정책이 악용되지 않을까 하는 우려도 있다. 하지만 노드스트롬 철학의 핵심은 정직하지 않은 소수 때문에 다수에게 피해를 주지 않겠다는 것이다.

 

때로는 2년동안 사용하던 드레스를 갑자기 와서 바꾸어달라고 하는 어처구니 없는 반품 요구도 있다. 하지만 모든 판매사원들은 이러한 고객에게도 끝까지 웃음을 잃지 않고 대한다면 언젠간 이들도 노드스트롬의 정직한 98%의 고객이 될 것이라는 믿음을 갖고 있다. 그래서 노드스트롬 종업원은 억지성 반품도 단골 고객을 유인할 수 있는 좋은 기회가 된다고 말한다.

 

또한 많은 기업들이 반품을 단순히 귀찮은 것으로 여기고 있을 때 반품 정책을 시작한 노드스트롬은 돈으로 환산할 수 없을 만큼의 긍정적인 광고 효과를 볼 수 있었다. 광고 전략 중 가장 효과가 높은 구전 전략의 높은 가치를 돈 한푼 들이지 않고 고객들로부터 얻어낼 수 있었다. 이처럼 무조건적인 반품 정책은 노드스트롬의 상징이 되었으며, 노드스트롬을 최고의 서비스 기업으로 만드는데 견인차 역할을 해왔다.

 

(2) 1인 밀착 서비스

노드스트롬의 독특하면서도 다른 서비스 기업들과 차별점을 주는 부분이 바로 1인 밀착 서비스이다. 노드스트롬의 사원들은 자신의 매장에서 고객이 쇼핑을 다한 후에도 자신의 매장에서 구입한 제품과 어울리는 제품에 대해서 일련의 구매과정을 도울 수 있다. 즉 다시 말한다면, 노드스트롬의 판매 사원이라면 상점 안에 있는 어떤 매장에서도 자유롭게 드나들며 제품을 소비자들에게 판매할 수 있다.

 

따라서 넥타이 매장에서 넥타이를 구매한 고객에게 이 넥타이와 어울리는 셔츠를 넥타이 판매 상원이 셔츠 매장에서 골라 줄 수 있는 것이다. 이처럼 상점 전체를 누비며 판매할 자유를 얻은 사원들이 높은 매출을 올릴 수 있게 된 것은 당연하다.

 

(3) 매장을 가장 중요시

노드스트롬의 모든 매장 지배인들은 매장 관리에 강점을 가지도록 판매 사원부터 시작하여 경력을 쌓아간다. 이처럼 모든 직원이 일을 매장에서부터 시작한다는 것은 경영진이 다른 어떤 일보다 그 역할에 가치를 둔다는 뜻이다.

 

판매 업무를 모든 지배인들이 거쳤기 때문에 이들은 매장에서 소비자가 또한 판매 직원들이 가장 원하는 것이 무엇이며, 무엇이 가장 필요한지를 정확히 알 수 있다.

 

노드스트롬의 매장 지배인은 지배인으로써 책상을 지키고 있는 것이 아니라, 근무 시간의 75%를 매장에서 보낸다. 다른 매장 지배인, 상점 지배인, 판매사원, 고객들과 끊임없이 현장에서 부대낀다. 스스로 나서서 고객들과 만나며, 길을 잃은 고객에게는 방향을 일러 준다. 또 이러한 모습을 보는 판매 사원들은 저절로 동기 부여가 된다.

 

(4) 구매의 분권화

구매의 분권화 덕분에 노드스트롬의 각 지역 구매 담당자들은 소비자들의 기호에 더욱 접근할 수 있다. 구매 담당자들은 소수의 상점만을 맡고 있기 때문에 보다 각 지역의 생활 양식과 기호를 반영하는 상품을 더 잘 구매할 수 있다.

 

예를 들어 미네소타 주 블루밍턴의 아메리카 몰점 의류 구매 담당자들은 남부 캘리포니아 구매 담당자들보다 훨씬 많은 겨울 옷을 확보해 놓는다. 또한 구매 담당자들은 매장 지배인들처럼 대부분이 자신의 매장을 관리하고 있어 일주일에 여남은 시간은 매장에서 보내기 때문에 고객과 판매 사원으로부터 직접 의견을 듣기가 쉽다.

 

만약 이들이 고객이나 판매 사원들과의 이러한 직접적인 접촉이 없이 단지 컴퓨터 화면상에 나와있는 스프레드 시트의 자료만을 의지하여 어떤 제품이 잘 팔리고 어떤 제품이 잘 팔리지 않는 것을 판단한다면 그들은 결코 개성적이고 앞서가는 감각의 상품을 구비할 수 없을 것이다.

 

이처럼 구매 담당자는 자신이 맡은 지역의 상점에 대한 고객의 의견을 철저히 수렴하여 제품을 구매하고 구비하기 때문에 재고를 최소화할 수 있으며, 보다 많은 매출을 올릴 수 있다.

 

물론 이러한 체제가 완벽하지는 않다. 지나치게 많은 물량을 확보하고 있다는 사실은 판매 목표량을 달성하기 위해 구매 담당자들이 상품 가격을 큰 폭으로 인하해야 한다는 것을 뜻한다. 하지만 팔리지 않은 상품은 신속하게 다른 노드스트롬 상점이나 랙(Rack) 재고 정리 상점으로 옮겨진다.

 

이러한 분권화에도 불구하고 미숙한 구매 담당자들이 무척 값비싼 대가를 필요로 하는 실수를 저지르기도 한다. 그래서 노드스트롬은 특별 품목의 구매를 최종 결정할 때 경험 많은 소수의 ‘핵심 구매 담당자’들에게 80%의 권한을 부여하고 있다. 계절이나 기간 동안의 가장 핵심적인 아이템들은 이들을 통해서 구매하도록 하고 있다.

 

(5) 판매 직원들에게 판매 수수료 지급

1960년대에 이르러 노드스트롬은 미국 최고의 의류 소매업체로 발돋음 하게 되는데 여기서 전략상의 중요한 변화가 일어나게 된다. 바로 모든 판매 직원들에게 판매 수수료를 지불하기 시작한 것이다. 이후 시애틀은 모든 주요 백화점과 전문 체인점이 판매 수수료 제도를 도입한 미국 최초의 도시가 되었다.

 

현재 노드스트롬에서 의류 부문의 표준 수수료는 6.75%이고, 남성화는 8.25%, 여성화는 9~10%, 아동화는 13%이다. 이러한 판매 수수료 제도를 통해 노드스트롬은 판매 사원들에게 동기를 부여하였고 이러한 동기 부여를 통해 판매 사원 개인은 물론 회사로서도 타 경쟁업체보다 월등한 매출을 올릴 수 있었다.

 

노드스트롬의 판매 수수료 제도가 단지 사원들에게 동기만을 부여 한다고 해서 우수한 제도인 것은 아니다. 판매 수수료를 통한 경쟁, 동기 창출과 함께 경쟁에 뒤쳐지는 사원들에 대한 지원 제도를 완벽하게 갖추고 있다.

 

사원들이 지배인과 함께 정해놓은 판매 목표를 달성하지 못하였을 경우, 회사는 수수료와 시간당 비율의 차액만큼 보상해 준다. 그러나 계속하여 목표액을 달성하지 못하는 사원은 매장 지배인들의 특별 지도 대상이 되어 교육 지원을 받게 된다.

 

또한 사원들이 판매를 위한 보조 수단으로써 사용하는 고객에 대한 감사 편지나 신상품 소개, 세일 기간 안내, 특별 행사 안내와 같은 내용을 담은 엽서 등에 대해 회사는 전폭적인 지원을 아끼지 않는다. 이러한 보조 수단에 들어가는 비용 일체는 회사가 부담한다.

 

따라서 노드스트롬 판매 사원들은 마음 놓고 고객에게 접근할 수 있어 매년 타 기업의 몇 배에 달하는 매출액을 올리고 있다. 높은 비용 절감 능력으로 평가받는 Macy's 백화점의 경우 매장 단위 면적당 5,328달러의 매출액을 기록하고 있는데, 노드스트롬의 평당 매출액은 1만 1,208달러이다. 이는 판매 사원들이 경쟁업체보다 높은 매출을 올림으로써 비용을 절감하는 효과를 가져오고 있음을 보여준다.

 

 

4. 시장의 변화와 노드스트롬의 현상황

 

노드스트롬의 무조건적인 반품정책이나 원스탑 쇼핑 등은 오늘날 노드스트롬이 있기까지 가장 큰 힘을 발휘한 차별화 요인이며, 노드스트롬 이전까지는 그 어떠한 소매형태의 비즈니스에서도 유례를 찾아 볼 수 없는 것이었다. 하지만 이러한 독특한 방식으로 서비스 신화라는 별명까지 얻은 노드스트롬에게도 시장의 본질적인 변화는 큰 도전이 되고 있다.

 

(1) 소매 유통 시장의 변화

2002년 미국 상무부에서 발간한 자료인 ‘소매 산업 매출추이 주요 산업별 분류’를 살펴보면 1992년부터 금세기 말까지 백화점 관련 소매유통업은 지속적인 발전을 해왔던 것을 알 수 있다. 노드스트롬도 이 영역에 속한다.

 

 

한편 월마트로 대표되는 창고형 소매유통업의 경우 금세기 이전까지는 백화점 소매업 매출의 절반에도 미치지 못하는 모습을 보여주고 있다. 또한 인터넷 쇼핑몰과 같은 전자상거래와 카달로그를 통한 우편주문형 소매유통업 역시 백화점 유통업에 비해 3분의 1정도의 매출을 올리고 있었다.

 

하지만 백화점 유통업이 1999년과 2000년을 정점으로 계속해서 매출액이 떨어지고 있으며, 그에 비해 창고형과 전자상거래, 우편주문형과 같은 소매유통업의 매출액은 가파른 상승세를 타고 있음을 알 수 있다.

 

특히 창고형의 경우, 초기 진입시 저가격 정책과 함께 이제는 제품이나 품질에 있어서도 값싼 제품만을 취급하지 않음으로써 2000년 들어 더욱 성장하고 있다. 이와 함께 다양한 형태의 전문 소매업체들이 자신의 전문 분야에 속속 진출함으로써 경쟁을 가열시키고 있다. 아마존으로 대표되고 있는 E-commerce 역시 창고형 못지않은 빠른 상승세를 이어가고 있다.

 

이처럼 전통적인 형태의 소매유통업은 새로운 형태의 소매유통업(창고형, 전자상거래형등)에 의해 시장의 많은 부분을 잠식당하며 내리막길을 걷고 있다. 따라서 백화점 소매유통업인 노드스트롬도 과거고객 감동의 서비스 신화만으로는 그 신화를 이어가기가 어려워지고 있다.

 

(2) 노드스트롬의 현상황

이러한 소매 유통 시장 전체의 상황이 하이 앤드(high-end) 백화점으로 유통 비즈니스에 포지셔닝된 노드스트롬에 전부 적용된다고는 말할 수 없을 것이다. 따라서 이러한 시장의 변화와 노드스트롬의 상호 연관성을 알아볼 필요가 있다. 노드스트롬사의 1999년부터 2003년까지의 연간 operation 부분의 변화를 표를 통해 살펴보자.

 

 

① net sale(순매출)부분은 해가 거듭할수록 지속적인 상승세를 나타내고 있다. gross profit(총이익) 역시 1999년 17억달러에서 2003년 20억 달러에 육박하고 있다. 따라서 단순히 순매출과 총이익만을 놓고 본다면 노드스트롬은 지속적인 성장을 거듭하고 있는 기업임에 틀림없다. 하지만 표의 가장 하단부에 있는 상점 숫자와 total square footage(전체 매장 크기)를 살펴 보면 안정적 성장을 하고 있다고 보기 어렵다.

 

1999년, 매장 수가 97개이고 전체 매장 크기는 13,593,000square였던 당시의 총이익은 1,704,237천 달러였다. 4년이 지난 2003년, 전체 매장은 166개로 1.7배 이상 늘어났고 매장 크기 역시 18,428,000square로 1.4배 가까이 증가했으나, 총이익은 1999년에 비해 단지 15% 정도 증가했을 뿐이다.

따라서 투자되고 있는 고정비에 비해 총 이익이나 순 매출은 그에 상응하는 성장을 하지 못하고 있는 상황이다.

 

② comparable store sales percentage increase(상대적인 매장 매출 증가율)의 지속적인 하락과 매출액대비 이익률의 현저한 하락세는 노드스트롬의 현상황을 여실히 보여준다. 2000년까지 지속적으로 3%후반에서 4%를 유지하던 비율이 2001년부터 2% 밑으로 떨어진 모습이다. 따라서 물건을 많이 팔아도 이익으로 환원되지 못하고 있는 상황이다.

 

③ 백화점 매출의 표본이라고 볼 수 있는 sales per square foot for company-operated stores(매장 평당 매출)의 지속적인 하락은 앞에서 언급한 시장의 변화가 노드스트롬의 전통적 포지셔닝에 얼마나 많은 영향을 미치는지 보여준다. 2003년 현재 매장 평당 매출액은 31만9천달러로 이는 1999년의 38만4천달러에서 금액으로는 6만 5천 달러, 퍼센티지로는 무려 17%가 감소한 수치이다.

 

이와 같이 할인 매장 형태의 소매유통점, 전자상거래의 발달 등이 노드스트롬에 타격을 입히고 있음을 알 수 있다. 그렇다면 노드스트롬은 이러한 상황에서 시장 변화에 어떠한 방식으로 대처하고 있는지 알아보자.

 

 

5. 노드스트롬의 대응

 

노드스트톰은 백화점과는 별도로 Nordstrom rack과 www.nordstrom.com을 운영중이다. 이를 통해 노드스트롬은 백화점에서의 줄어드는 이익률을 만회하고 있으며, 고객으로부터 긍정적인 평가도 얻고내고 있다.

 

Nordstrom rack은 할인 매장의 형태로, 노드스트롬 백화점의 재고품은 물론 디자인이나 품질은 좋으나 아직 많이 알려지지 않은 브랜드들을 발굴하여 판매하고 있다. 서비스는 물론 제품이 노드스트롬 백화점에 비해 절대 뒤떨어지지 않으면서 보다 합리적인 가격을 제시하고 있어 고객들로부터 큰 호응을 얻으며 성장중이다.

 

또한 노드스트롬의 온라인 쇼핑몰 역시 기존의 다른 경쟁 쇼핑몰과는 차별화된 서비스를 통해 오프라인에서 서비스 신화의 명성을 이어나가고 있다.

 

(1) Nordstrom Rack

노드스트롬 랙은 1975년 노드스트롬 백화점 시애틀 본점 지하에서 다른 매장을 위한 아웃렛으로 처음 문을 열었다. Rack은 당시 재고품으로 남은 신발들을 랙(선반)에 놓고 판매하였기 때문에 붙여진 이름이다. 1975년에 문을 열고 1989년 고유의 이름을 가진 독립 부분이 되는 등 성장을 거듭해오고 있는 랙은, 노드스트롬 전체에서 두 가지 큰 기능을 담당해오고 있다.

 

초기에 강조되었던 기능은 노드스트롬 백화점의 재고품 처리 공간으로써, 시애틀 본점 지하에 문을 연 형태인 아웃렛이 그 주요 기능이었다. 하지만 할인점 형태의 다양한 소매유통 상점이 시장을 잠식해오기 시작하면서 랙은 기존의 아웃렛에서 할인점으로 재포지셔닝하고 적극적인 판매 전략을 펼치기 시작했다. 렉은 현재 전국에 47개가 있으며 노드스트롬 전체 매출액의 15%이상을 차지하고 있을 정도로 중요한 사업부로 성장했다.

 

노드스트롬은 랙을 통해 재고 회전율을 높여, 재고 경비 감소는 물론 고가격의 하이스타일을 추구하던 고객들의 합리적인 가격, 스타일리쉬한 제품으로의 선호도 변경에 발빠르게 대응할 수 있었다.

 

랙은 할인매장이지만 절대로 값싼 제품이나 철 지나고 유행지난 재고품만을 취급하지는 않는다. 가격을 합리적으로 조정하여 보다 많은 고객들을 끌어들이기 위한 고객과의 접점을 넓혔을 뿐, 서비스와 매장이 주는 분위기, 제품의 질은 노드스트롬 백화점에 비해 전혀 손색이 없다.

 

따라서 노드스트롬 랙은 노드스트롬 백화점과 cannibalization(제살깎아먹기)이 되지 않으며 할인점 시장에서 다른 경쟁자들과 확실한 차별점을 두며 독보적인 존재로 자리 잡아가고 있다. 2002년 렉은 8%의 매출 성장을 거두었는데 이는 노드스트롬 백화점의 0.7% 성장의 10배 이상의 성과이며 덕분에 노드스트롬사는 전체 매출 성장을 1.3% 끌어 올릴 수 있었다. 이 수치는 특히 경쟁 업체인 백화점 연합이 같은 해 -3 % 라는 성장률을 기록한 것과 많은 대조를 이룬다.

 

유통업 컨설팅 회사인 NPD Fashionworld in New York의 공동 사장인 마샬 코헨은 노드스트롬 랙은 소비자의 트랜드 즉, 합리적인 가격과 스타일의 동시 추구에 부흥하고 있기 때문에 이러한 트랜드를 따라가는 소비자가 늘어나면 늘어날수록 노드스트롬 랙이 소비자의 선택을 받을 것이라며 (the Rack becomes their destination of choice) 랙의 성장에 더욱 무게를 더해 주고 있다.

 

(2) 노드스트롬 온라인 쇼핑몰 www.nordstrom.com

노드스트롬 닷컴은 온라인 쇼핑으로 인한 소비자와의 거리감을 극복하고 노드스트롬사가 가장 중요하게 여기는 고객 감동 서비스를 수행하기 위해 다양한 방법을 시도하고 있다. 전체적으로 노드스트롬 닷 컴은 오프라인 상점의 판매원을 형상화하고 있다. 즉 온라인 상의 가공의 판매원이라고 생각하면 쉬울 것이다.

 

노드스트롬 닷컴은 고객이 원하는 제품을 찾는데 도움을 주며, 부가적으로 소비자가 정보를 입력하지 않아도 가지고 있는 정보를 통해 고객에게 알맞은 치수와 색상까지 함께 찾아서 제공한다. 또한 신제품이나 새로운 패션 트랜드에 대한 정보도 제공하고 있으며, 선물에 대한 조언도 해주고 있다.

 

이러한 서비스는 ‘Nordstrom Personal Touch’라고 불리우고 있으며, 고객이 노드스트롬 닷 컴에 접속하여 자신의 아이디와 패스워드를 입력하면, 이전 구매 정보로부터 소비자에게 가장 알맞은 제품에 대한 정보들을 제시해 준다.

 

또한 노드스트롬 퍼스널 터치는 제품 고르기는 물론 고른 선물을 결제하는 것까지 제품과 관련한 모든 과정에서 도움을 준다. 고객은 언제든지 전문 판매 상담원과 온라인으로 연결되어 있어 채팅을 통해 궁금한 점을 언제든지 물어 볼 수 있으며 이 메일 통해서도 궁금한 점이나 정보에 대한 피드백을 받을 수 있다.

 

다음 표는 다른 두개의 대표적인 홈쇼핑 사이트인 백화점 연합의 Macy’s와 가장 빠른 성장을 보이고 있는 할인점 Target과 노드스트롬 닷컴을 비교한 것으로 이를 통해 노드스트롬 닷컴의 서비스 차별화를 더욱 확실히 알 수 있다.

 

사실 각 사이트의 큰 흐름이나 서비스나 거의 비슷한 것이 현실이다. 하지만 노드스트롬 닷컴은 다른 일반 사이트들이 신경 쓰지 못한 아주 사소하고 세밀한 부분까지 신경을 쓰기 때문에 종합적인 평가에서 모든 소비자들이 너무나도 편하게 쇼핑할 수 있는 공간이라는 평가를 받았다. 이는 Macy’s가 고객이 쇼핑을 하면서 산만하고 초대받지 못했다는 느낌을 받는다는 평가와 대조를 이룬다. 이처럼 노드스트롬은 온라인에서도 그들의 핵심 가치인 고객 감동 서비스를 실천하며 서비스 신화의 대명사라는 평판을 이어가고 있다.

 

 

6. 한국 백화점 업계에 대한 제안

 

미국 유통 산업에 불어닥친 변화의 바람은 국내에서도 마찬가지다. 고객들은 더 이상 차를 타고 시간을 쓰면서 쇼핑을 하려고 하지 않으며, 수많은 할인점 형태의 소매유통 매장들이 전국 곳곳에 들어서서 전통적 유통 업태를 위협하고 있다.

 

아래 표를 보면 한국에서도 역시 새로운 소매유통 형태인 무점포판매(전자상거래, 카달로그등)나 할인점의 성장률이 두드러지고 전통적 형태의 소매유통인 백화점이나 재래시장은 유통업 평균 성장률에도 못 미치는 성장을 보이고 있음을 알 수 있다.

이와 같은 상황에서 노드스트롬과 같은 위치에 포지셔닝하고 있는 국내 백화점 업계는 과연 어떻게 대응해야 할 것인가?

 

한국의 백화점 업계 역시 노드스트롬의 발빠른 대응을 주시해야 한다. 그렇다고 무턱대고 새로운 소매유통업태에 투자만 한다고 해서 좋은 성과를 기대할 수는 없다. 무엇보다 노드스트롬 사례를 통해서 우리 백화점 업계가 배워야 할 점은 노드스트롬이 소비자에 대해서 가지는 태도와 생각이다.

 

아무리 시장의 판도가 빠르게 변화하고 있다고 해도 가장 기본적인 자세 즉, 고객에 대한 끊임없는 서비스와 고객 감동을 향한 이들의 노력을 본받지 않는다면 그 위에 쌓여지는 것은 사상누각일 뿐이다. 따라서 사업을 다각화하여 새로운 유통업태에 뛰어 들었던 그렇지 않던 간에 모든 백화점 업계는 고객 감동의 서비스 신화를 그 선행 조건으로 삼아야 한다.

 

또한 현재 많은 백화점 업계가 온라인 쇼핑몰을 만들고 할인점에도 투자하고 있다. 외형적으로는 노드스트롬의 모델과 같은 모습이다. 하지만 내부를 들여다보면 백화점, 할인점, 온라인 쇼핑몰 간의 연계성이 많이 부족한 것을 볼 수 있다.

 

노드스트롬은 서로 독립적인 법인이지만, 여러 개의 사업체가 하나의 클러스터를 형성하고 시너지 효과를 극대화하고 있다. 그 단적인 예로 노드스트롬 백화점과 노드스트롬 랙간의 공동 재고 관리 시스템을 들 수 있는데, 이를 통해 노드스트롬 백화점은 빠르게 재고를 회전시키고 노드스트롬 랙은 고객들에게 합리적인 가격으로 질 좋은 제품을 공급할 수 있다.

 

이처럼 국내 백화점 업체들 역시 업태들간 공동의 작업들이 수행된다면 보다 큰 시너지 효과를 낼 수 있을 것이며, 이는 바로 업체 전체의 매출 성장률에 긍정적 효과를 가져올 것이다. 소매유통 시장은 어느 시장보다 빠르게 변화하고 있다. 따라서 이러한 변화에 발 빠르게 대응하지 못한다면 그 기업은 살아남을 수 없다.

 

 

〈고객서비스 No.1 : 노드스트롬 백화점〉

 

노드스트롬 백화점은 고객 서비스면에서 미국 최고의 기업으로 정평이 나 있다.

“고객에게 노(NO)라고 대답하지 않는다.” 미국 최대의 백화점으로 명성을 얻고 있는 노드스르롬의 사시(社是)다. 노드스트롬의 고객서비스는 미국 ‘백화점업계의 신화’로 경쟁업체뿐만 아니라 일반인들이 이야깃거리고 자주 오르내린다.

 

•한 고객이 이 백화점에서 중고 타이어를 사갔다고 하면서 환불해 갔다. 그러나 노드스트롬백화점은 사실 타이어라는 품목을 판매하지 않고 있다. 노드스트롬은 고객이 환불을 요구할 때 일절질문이나 대꾸없이 무조건 환불해 주는 정책 때문에 생긴 일화다.

 

•주차위반 벌금까지 백화점서 대납

더 나아가 소비자들이 백화점에 쇼핑하러 나오다 주차위반으로 벌금을 물었을 경우 판매원들이 대신 내주기도 한다. 자사매장에서 물건을 사고 돈이 부족한 소비자에게는 현금을 빌려주는 점원도 찾아볼 수 있다.

 

필요하면 소비자의 집까지 재단사를 보내 주는 일도 이들은 마다하지 않는다. 더구나 자발적으로 몸에서 우러나오는 판매원들의 진솔한 서비스라는 점에서 다른 백화점과의 차별성을 보이고 있다.

 

•‘한 고객이 급히 노드스트롬에서 쇼핑을 한 후 공항으로 향했다. 너무 급히 쇼핑을 한 나머지 그만 비행기 티켓을 제품을 구매한 매장에 놓아두고 온 것이다. 비행기 출발 시간은 임박해있던 상황에서 당황하고 있던 고객은 공항까지 택시를 따고 쫓아온 노드스트롬 직원이 건네준 티켓 덕분에 무사히 비행기에 오를 수 있었다.’

 

•‘한 고객이 세일 기간을 맞이해서 바지를 사기위해 노드스트롬에 들렀다. 하지만 고객이 사려고 했던 바지는 이미 다 팔리고 난 뒤였다. 다른 노드스트롬 매장에 알아보았지만 이미 다 팔리고 난 뒤였다. 이에 고객이 몹시 실망하자, 노드스트롬 직원은 급히 밖으로 나가 다른 회사의 매장에서 고객이 원하던 바지를 구입해와서 고객에게 세일 가격으로 판매하였다.’

 

•필요하면 소비자의 집까지 재단사를 보내 주는 일도 이들은 마다하지 않는다. 더구나 자발적으로 몸에서 우러나오는 판매원들의 진솔한 서비스라는 점에서 다른 백화점과의 차별성을 보이고 있다.

 

•추운 겨울에는 고객이 떠날 즈음 미리 시동을 걸어 자동차 히터를 켜 공기가 따뜻해지도록 배려를 한다. 고급의류를 구입해 파티에 입고 간 후 즉시 환불해 가는 얌체 고객임을 뻔히 알고 있는데도 판매직원이나 백화점의 고위 간부 누구도 군말이 없다.

 

•노드스트롬의 판매직원들은 “파티용으로 사시렵니까? 출근용으로 사시려고 합니까?” 라고 질문하면서 고객에게 옷을 입으려는 상황을 물어 더 친근감을 보이는 것이다. 바로 조언자이면서 이웃집아줌마 같은 푸근함을 나타내는 고도의 전략인 셈이다.

 

노드스트롬에 관련한 에피소드와 일화는 무수히 많다. 물론 이 중에서 전부가 진실일 수도 있고 어떤 건 좀더 과장되게 포장되어 우리에게 전달된 것일 수도 있다. 하지만 이러한 일화들이 모두 진실이냐 아니냐가 중요한 것은 아니다.

 

 

〈판매사원을 가장 중시하는 조직 구조〉

 

•“머슴은 밥 한 그릇을 더 주면 그걸 먹고 그냥 집으로 가지 않는다. 현장에서 반드시 그 만큼의 땀을 흘리고 간다” 노드스트롬의 경영철학은 이같이 간단하다.

 

•“백화점업계에서 1등이 되고 싶으면 직원의 보수를 1등으로 주고 대우도 1등으로 해 줘라” 바꿔 말하면 보수를 무조건 최고로 준다면 직원들은 스스로 최고의 대우를 받는 인격체로 격상시켜 그 만큼의 노력과 땀을 흘린다는 철학이다.

이에 따라 노드스트롬은 다른 경쟁업체가 자사 직원들보다 더 높은 보수를 주는 것이 확인되면 즉시 봉급수준을 높이는 것으로도 유명하다.

 

•노드스트롬의 관리자는 판매직을 거치지 않고서는 올라갈 수 없다. 현재 공통회장직을 맡고 있는 브루스, 존, 제임스 등 3명의 노드스트롬 3세들도 모두 30여 년 전부터 말단 구두매장 직원으로부터 출발했다. 특히 이들 최고경영자는 상품 부문별로 총괄 머천다이저의 책임자로 뛰고 있는 현장 경영자들이다. 이는 말단직원으로부터 출발한 경영진의 경력에서 가능한 일이다.

 

•매출성장률의 1%를 상여금으로 지급

판매직원의 기본봉급의 시간당 임금으로 계산되는데 판매분에 대한 특별금은 상품부문에 따라 최고 10% 정도나 된다. 계산법은 우선 직원이 자신의 판매실적에 따른 특별금이 자신이 받는 봉급을 초과한 금액에 한해 지불하게 된다.

 

 

〈노드스트롬의 매장운영 노하우〉

 

매장공간을 경쟁업체의 거의 2배에 가깝도록 밀집 진열한 데서도 찾을 수 있다. 점포당 구두의 경우 여타 백화점보타 훨씬 많은 10만 켤레를 진열하고 넥타이만도 매장당 2,000 여 개씩 선뵈고 있다.

 

상품진열에 있어서도 마네킹이 적고 안정적이며 기성품을 중심으로 다수의 상품을 진열해 고객이 물건을 고르기 쉽게 구성한 것이다. 매장 곳곳에 고전적인 테이블이나 전통가구를 배치함과 동시에 소파를 둬 여유 있는 분위리를 자아내는 것도 특징이다.

 

노드스트롬의 단위 면적당 매출액도 상품지열 만큼이나 더 높아 ‘90년의 경우 1평방피트당 매출 효율이 다르 백화점의 2배인 400달러에 이르렀다는 얘기다. 물론 서비스를 앞세우는 백화점의 특성상 상품구색도 이에 맟추는 치밀함을 보이고 있다.

 

노드스트롬의 매장상품 구성을 보면 여성의류가 전체의 37%를 차지하고 있다. 다음으로는 여성 액세서리가 20%에 이르며, 남성의류·액세서리(17%), 구두류(20%), 기타 6%를 구성해 서비스가 돋보일 수 있는 패션상품이 주종을 이루고 있음을 쉽게 알 수 있다.