⊙돈키호테의 성공비결

⊙돈키호테의 성공비결

 

일본 소매업계의 기린아를 꼽으라면 단연 야스다 다께오를 들 수 있다.

일본의 심야시장(나이트 마켓)을 석권하고 있는 그는 1949년생으로 게이오대학법학부를 졸업한 뒤 1978년 서른살의 젊은 나이에 소매업계에 뛰어들었다.

 

처음에 디스카운트 지향 잡화점을 운영하던 그는 1980년에 자본금 3백만엔의 일용잡화 소매법인인 (주)쟈스트를 설립, 1988년에 돈키호테로 상호를 변경했다.

 

이 회사는 1998년에 증시2부 상장,2000년에 증시 1부 상장 및 나스닥저팬 1호 상장 등으로 성장가도를 질주했다.

작년말 현재 34개점을 운영하고 있으며 연간 2천3백50만명의 고객에 1천억엔 정도의 매출을 올리고 있다.

그가 운영하고 있는 돈키호테는 제조-유통-서비스에 이어 "제4의 비즈니스"로 얘기될 정도로 독특한 비즈니스 모델을 갖고 있다.

 

 

◇돈키호테는 어떤 점포인가 =

 

야스다 다께오는 1980년에 66㎡의 작은 점포를 개점하면서 "도둑놈 시장(泥棒市場)"이란 재미있는 간판을 달았다.

 

그는 이때 계절수요가 있는 일용잡화의 덤핑상품을 구입해 매우 저렴한 가격에판매했다.

그러나 폐점후에도 심야에 찾아오는 고객이 많은 것을 보고 야간시장에 비로소관심을 갖게 됐다.

나날이 늘어나는 독신자와 야간인구야말로 아직 개발되지 않은 시장이라는 사실을 깨닫게 된 것이다.  

 

그가 나중에 상호를 돈키호테로 바꾼 이유는 이상(理想)을 현실화하고자 하는 소설의 주인공 돈키호테의 행태에서 착안한 것이다.

 

그는 돈키호테의 컨셉으로 <>야간구매 <>편리함 <>할인 판매 <>여유와 즐거움으로 정리하고 "큰 즐거움이 있는 할인 가게(Big Convenience & Discount Store)"란 신업태를 개발하게 된 것이다.

 

 

◇마케팅 전략 =

 

작년 봄 필자가 돈키호테를 처음 방문했을 때 현대 소매업태에서는 볼 수 없는 점포 레이아웃과 상품진열 상태에 대해 사실은 무척 당황했다.

 

1960년대 시장 뒷골목의 어지러움, 산처럼 무질서하게 쌓아 놓은 상품, 1m 정도의 좁은 통로와 미로, 이런 것들로 어떻게 급속한 성장을 했을까 하는 의구심이들었기 때문이다.

 

그러나 매장을 꼼꼼히 들여다 보고서야 성공 비결을 이해할 수 있었다.

돈키호테의 마케팅 특징을 요약하면 <>심야영업 <>압축진열 <>권한 이양 <>신선도 유지 <>새로운 점포개발 <>지역공생전략 등으로 정리할 수 있다.

 

돈키호테의 영업시간은 오전 10시에서 그 다음날 오전 2~8시까지다.

거의 24시간형으로 모두 심야영업을 하고 있다.

 

오후 10시에서 다음날 오전 1시까지의 매출이 절반 이상을 차지하고 있어 야간구매 고객에겐 시간소비형 쇼핑장소로서 차별화되고 있다.

고객은 남성과 여성의 비율이 비슷하며 독신자나 젊은 커플들이 중심이 되고 있다.

압축진열의 원칙은 점포당 19개의 판매존(Zone)을 나누어 각 판매담당별로 20~50㎡ 의 좁은 공간을 할당하고 있다.

 

고객의 수요를 충족하기 위해 상품을 천정에 달아 산처럼 쌓아 놓거나 통로로 돌출시켜 마치 정글과 같은 형태를 만들어 놓았다.

 

얼핏 생각하면 고객들의 불평이 많을 것 같지만 실상 고객들은 탐색의 즐거움을더 느끼게 된다.

또 한번의 쇼핑으로 전체를 볼 수 없기 때문에 재방문을 유도할 수 있는 이점이있다.

이것이 압축진열이 갖는 장점이다.

 

권한 이양 부분은 점포당 19명의 판매책임자(입사 6개월~1년차에서 선정)에게 상품 마스터에서 상품 선정권 판매권 등 일체의 권한을 이양하고 그 결과에 따라 6개월 단위의 반(半)연봉제를 실시하고 있다.

 

상품구성 및 신선도 전략은 가전제품 일용잡화 식품 시계 패션용품 스포츠레저용품 애완동물 용품 등 4~5만 아이템의 폭넓은 상품군에서 출발한다.

 

워낙 제품이 많기 때문에 웬만큼 자주 오지 않고는 식상하지 않는다고 한다.

2백50여 품목의 준구(Jun Goo)라는 자사상품 등을 통해 상품 신선도를 높이는 노력도 하고 있다.

 

점포개발 및 입지전략은 도심지와 주택가 간선도로변 입지를 중심으로 5백~1천㎡ 규모(복층)의 점포를 개발하며 최근은 주차장 확보에도 신경쓰고 있다.

 

점포는 SPC라는 점포매입회사를 오릭스와 함께 설립, 부동산 증권화.유동화 방안을 통해 구입한다.

돈키호테는 이렇게 구입된 점포를 임대해 ROA(사용자본이익율)이 높게 나타나는전략을 구사하고 있다.

판촉 및 지역공생전략으로는 전단은 일체 사용하지 않고 "삐아라"는 정보전문지를 지원, 판촉을 하고 있다.

 

또 경상이익의 5%를 점포지역을 위한 환경투자에 사용하고 있으며 배송횟수의 지속적인 감소 등을 통해 주민과의 마찰도 줄여 가고 있다.

 

밤 12시 이후 2km권내 주민에게 16개의 긴급품목 배달도 실시한다.

 

한국경제

2001-10-08

김배한 < (주)프로데코 대표이사.(일본)쇼핑센터 경영사

www.prodeco.co.kr 

 

 

돈키호테만의 나홀로 성장 비결

http://www.retailing.co.kr/article/a_view.php?art_idx=3647#

 

◇유통업계 이단아에서 신흥강자로 부상하기까지

 

돈키호테를 위시해 성장을 거듭해온 팬퍼시픽인터내셔널홀딩스(PPIH). 2019년 1월에는 종합슈퍼 유니를 편입시킨 뒤 기존점을 더블네임 점포로 전환해 매출, 이익, 객수 모두 크게 성장시켰다. 2019년 6월기 결산에서는 그룹 매출이 드디어 1조 엔을 돌파했다. 돈키호테만이 승승장구하는 이유를 살펴보자.

 

 

1978년에 창업자 야스다 다카오가 돈키호테의 전신인 ‘도둑시장’을 개업한 지 어느덧 40년이라는 세월이 흘렀다. 과거에는 경쟁상대로 생각하지도 못했던 유니까지 수중에 넣어 일본 유수의 소매기업과 어깨를 나란히 하게 된 PPIH. 이제 쇠퇴하고 있는 GMS를 기사회생시키는 구세주로 떠올라 그들의 일거수일투족에 주목하지 않을 수 없다.

 

특히 2019년 6월기 PPIH의 연결매출은 1조 엔(1조 3,289억 엔, 전기 대비 41.1% 성장)을 넘어섰다. 영업이익은 631억 엔(전기 대비 22.4% 성장), 순이익은 483억 엔(전기 대비 32.5% 성장)으로 두 자릿수 성장을 기록하며 과거 최고액을 갱신, 주식 상장 이래 23기 연속 증수증익을 달성했다. 이로써 2015년에 발표한 5개년 중기경영계획 ‘비전2020’이 내세웠던 매출 1조 엔, 점포 수 500개, ROE 15% 달성이라는 목표치를 계획보다 1년 앞서 이룬 셈이다.

 

 

◇경이로운 성장 보여준 더블네임 점포

 

2019년 6월기 업적이 최근 몇 년 중 가장 비약적으로 성장한 이유는 2019년 1월 대형 종합슈퍼(GMS)인 유니를 그룹에 편입시켰기 때문이다. 2017년 8월 돈키호테홀딩스(현 PPIH)는 유니·훼미리마트홀딩스(현 훼미리마트)와 업무제휴를 맺고 같은 해 11월 유니 주식의 40%를 취득했다. 2019년 1월, 나머지 60% 주식도 약 280억 엔에 취득해 완전 자회사로 만들었다. 유니의 매출을 합산해 단번에 일본 소매업계 4위 규모로 부상한 돈키호테홀딩스는 그 후 2월 PPIH로 사명을 변경했다.

 

 

PPIH의 새로운 성장 엔진으로 주목받고 있는 것이 유니와 공동 출점하고 있는 더블네임 점포다. 이는 유니가 전개하던 GMS 아피타, 피아고의 기존점을 ‘메가돈키호테유니’ 또는 ‘돈키호테유니’로 업태 전환해 출점하고 있는 새로운 포맷을 가리킨다. PPIH는 2022년까지 유니의 180여 개에 이르는 기존점 중에서 100개를 더블네임 점포로 전환할 방침인데, 2018년 2월 메가돈키호테 1호점을 선보인 이래 지난해 11월 말 기준으로 25개점을 전환했다.

 

현재 전환 효과는 매우 고무적이다. PPIH 결산자료에 따르면, 2019년 6월까지 전환한 10개점은 전환 전과 비교해 매출 약 2.2배, 객수 약 1.6배, 영업이익 약 2배로 증대했다. 더블네임 점포의 성공 요인은 크게 고객층 확대와 상품전략 변화로 나눌 수 있다. 기존 유니의 주고객층은 50대 이상이었는데 돈키호테다운 상품구색이나 압도적인 진열, 독창적인 POP 등으로 젊은층이나 가족 고객까지 확보했다. 또한 유니가 기존에 취급하지 못했던 고단가 가전이나 잡화, 화장품 판매를 강화해 매출 및 이익을 늘렸다.

 

 

◇독보적인 저가 전략

 

저성장기에도 돈키호테가 나홀로 성장을 지속할 수 있었던 것은 동사의 마케팅 전략 덕분이다. 독창적인 매장 연출뿐 아니라, 상품개발, 점포개발, 출점전략 등 다양한 측면에서 정교한 마케팅 전략을 전개하고 있다.

 

돈키호테가 꾸준히 소비자에게 지지 받는 이유는 무엇보다 저렴한 가격을 꼽을 수 있다. 매장 곳곳에 전개하는 ‘경안(놀랄 만큼 싼) 매대’는 고객을 유인하는 미끼상품이고, 2009년부터 투입된 PB ‘정열가격’도 강력한 소구력을 지니고 있다. 지금은 신선식품을 포함한 식품으로 취급상품을 확대했는데 그 배경에는 인수합병으로 편입된 GMS 나가사키야나 유니의 노하우를 십분 활용하기 위한 것이다.

 

 

상품전략 중 PB는 고객의 시점에서 기본에 충실하기 위해 불필요한 기능을 제거한다. 그래서 기능이 단순하고 가격은 압도적으로 저렴하다. 저렴하면 최소한의 기능으로도 만족할 수 있다는 소비자 니즈를 충족시키고 있는 것이다. 즉, 발상을 전환해 ‘이 정도면 괜찮다’라는 니즈를 겨냥해 상품을 개발한 점이 주효했다.

 

PB상품을 개발할 때는 돈키호테의 자사 카드인 ‘마지카(majica)’도 활용하고 있다. 마지카 회원 수는 2019년 6월 800만 명을 돌파했다. 돈키호테는 성별, 연령, 구매 데이터 등 풍부한 고객 정보를 빅데이터화해 상품개발의 정밀도를 높였다. 그리고 현재는 ‘스타일원’, ‘프라임원’, ‘에코온’이라는 유니의 PB로 라인업을 강화, PB 매출 구성비가 약 10%로 증가했다.

 

 

◇‘시간 소비형’ 매장의 대표주자

 

글로벌 금융위기, 동일본 대지진, 소비세 인상 등 몇 차례 경기에 악영향을 미치는 변수가 발생할 때마다 돈키호테는 오히려 기회로 삼았다.

 

돈키호테가 불경기 속에서도 성장을 거듭해온 것은 동일한 카테고리를 취급하는 경쟁 소매점으로부터 고객을 빼앗아왔기 때문이다. 돈키호테는 소비자의 엔터테인먼트 니즈를 간파했다. 경기 악화로 가계 지출을 억제하지 않으면 안 되는 상황이지만 소비자들의 엔터테인먼트에 대한 니즈는 높아지고 있다.

 

돈키호테는 단지 상품만 판매하는 것이 아니라 흥미진진한 놀이의 장으로 기능해 이들의 니즈를 충족시켜줬다. 이를 가리켜 ‘시간 소비형 점포’라고 하는데, 이러한 점포 만들기의 방침이 돈키호테가 열정적인 팬을 양산하는 이유 중 하나다. 돈키호테의 매장 체험이 최고의 마케팅 수단이 되고 있는 것이다.

 

돈키호테의 새로운 마케팅 거점으로 주목 받고 있는 것이 2018년부터 출점하기 시작한 유니와의 더블네임 점포다. 돈키호테는 전부터 포스트 GMS를 지향해왔다. 현재 포스트 GMS의 최전선이라 할 수 있는 것이 더블네임 점포다. 기존의 GMS라는 업태가 더 이상 고객의 지지를 얻지 못하고 있는 데 반해, 돈키호테는 메가돈키호테를 중심으로 품질과 가격이라는 두 마리 토끼를 잡는 데 성공했다.

 

더블네임 점포의 기본 콘셉트는 식품 매출 비중이 높은 유니에 돈키호테의 강점인 화장품이나 일용잡화, 가전 등 비식품을 추가하는 것이다. 유니의 주력 부문인 신선식품을 비롯한 식품으로 가격 경쟁력을 높여 집객을 꾀하는 한편, 영업이익률이 높은 비식품을 동시 구매하게 해 점포 수익을 높이는 전략으로 성장해왔다.

 

다음으로 출점전략을 살펴보면, 돈키호테는 자사의 브랜드 자체를 마케팅 전략으로 삼아 영리한 출점을 전개하고 있다. 동사는 결산발표 등에서 출점 전략에 대해 솔루션 출점이라는 용어를 사용하고 있다. 이는 쇼핑센터나 백화점 등의 입점 요청을 받아 비교적 저비용으로 출점하는 것을 가리킨다.

 

출점을 원하는 측은 돈키호테 매장을 집객 장치로 삼으려는 것이므로 임대료를 낮출 수 있다. 이러한 솔루션 출점을 늘려 그룹 전체적으로 출점 속도를 높였다. 또한 솔루션 출점을 통해 초기 투자비용도 억제할 수 있다. 여기서 절감한 비용을 PB를 비롯한 상품개발이나 상품매입에 투자해 돈키호테 브랜드의 매력을 더욱 높였다. 이러한 선순환 시스템이 돈키호테의 지속적인 성장을 뒷받침해줬다.

 

 

◇유니의 전력화가 시급한 PPIH

 

고전을 면치 못하는 경쟁 GMS 업체들과 달리 성장을 이어가고 있는 PPIH이지만 해결해야 할 선결과제도 있다.

 

첫째, 유니 조직과 융합이 거론된다.

유니 직원들은 PPIH의 완전 성과주의 인사 시스템, 철저한 개별점 경영시스템 같은 원칙을 받아들이기 어렵다. 그래서 PPIH에 편입된 이후 유니에서는 관리직을 포함해 퇴직자가 대거 발생했다.

 

그러나 PPIH 측은 유니의 조직 풍토를 바꾸기 위해 필사적이다. 본부 주도형 경영 시스템을 개별점 경영 체제로 이행시키는 등 서둘러 돈키호테식 경영 기법을 이식시켰다. 또한 더블네임 점포에서는 총 점장에 돈키호테 출신을, 점장에 유니 출신을 배치해 총 점장이 점장에게 돈키호테식 개별점 경영 수법을 전수하고 있다. 장기적으로는 유니 사원만으로 더블네임 점포를 운영할 수 있도록 하는 것이 목표다. PPIH로서도 더블네임 점포만 신경 쓸 수 없다. 그룹 전체가 지속적인 성장을 이어가기 위해서는 신속히 유니의 조직 혁신을 완료해 그들을 전력화시킬 필요가 있다.

 

또 다른 과제로 젊은층 이탈이 제기되고 있다.

이는 메가돈키호테나 더블네임 점포 등 가족 고객을 대상으로 한 점포개발이 강화되고 있기 때문이라 할 수 있다. 다른 한편으로는 이미 돈키호테를 이용해온 젊은 고객들이 나이를 먹어감에 따라 PPIH 측도 그들의 니즈 변화에 대응하기 위해 점포를 변화시키고 있는 것으로 볼 수 있다. 결국 고객과 함께 나이를 먹어 현재의 젊은층에게 PPIH 점포는 그들의 소비욕구를 만족시켜주는 존재가 아닐지도 모른다.

 

즉, PPIH가 자부해온 독창적인 매장 연출이 젊은층에게 그리 매력적으로 인식되지 않을 수 있다. 돈키호테의 기존 고객들은 미로처럼 복잡하게 이어진 통로, 천장까지 산더미처럼 진열돼 있는 상품들, 화려한 POP 등 소란스러운 분위기 속에서 보물찾기를 하듯이 설레는 쇼핑을 즐겼다. 이러한 시간 소비형 점포 만들기가 PPIH가 생각하는 돈키호테만의 차별화된 가치였다. 하지만 밀레니얼 세대들은 트위터나 인스타그램 등 SNS로 정보를 수집해 구입할 쇼핑 리스트를 정한다. 그리고 보물찾기라면 SNS로도 충분하다.

 

 

◇온라인 대신 해외 진출 선택

 

아마존이라는 온라인 거물을 이길 수 없다고 판단한 PPIH는 2018년 온라인 사업을 전면 철수시켰다. 승산이 없는 경쟁에 참가하기보다 오프라인 점포의 가치나 매력을 극대화하는 데 역량을 집중하는 것이 이득이라고 판단한 것이다. 그러나 그 가치나 매력이 젊은층에게 더 이상 소구되지 못한다면 PPIH는 새로운 포맷을 구상하지 않으면 안 된다.

 

물론 PPIH도 마냥 손을 놓고 있는 것은 아니다. 지난해 11월에는 외부 자원 활용을 전제로 한 새로운 마케팅 전략 ‘마슈마로 구상’을 발표했다. 그 일환으로 10대 젊은층을 인턴십으로 고용해 돈키호테에 대한 의견이나 아이디어를 수집하고, SNS 상에서 영향력 있는 인플루언서를 통해 마케팅을 펼치는 IT벤처와 자본업무 제휴를 맺는 등 구체적인 행동을 취하고 있다. 이렇게 경영상 시급한 과제를 재빠르게 파악해 그에 대한 대책을 마련하고 변화에 대응하는 PPIH의 속도감도 그들의 경쟁력 중 하나다.

 

하지만 제 아무리 돈키호테라 해도 저출산고령화로 시장이 축소되고 있는 일본 소매업계에서는 성장에 한계가 있다. 이러한 점을 일찍이 간파한 돈키호테는 해외시장 개척에 힘을 쏟고 있다. 이미 미국이나 동남아시아에서 점포를 전개하고 있는데 해외에서도 성공 방정식을 구축하고 있다.