⊙미국 백화점 줄도산 배경과 변화 방향

⊙미국 백화점 줄도산 배경과 변화 방향

 

미국 백화점 줄도산 배경

(retailing.co.kr)

 

온라인에 치인 미국 백화점, 코로나19로 마침표 찍다

 

미국 유통업계에서는 백기를 들며 파산 신청을 한 기업들에게는 한 가지 공통점이 있다. 코로나19 사태 전부터 온라인에 적절히 대응하지 못하고 실적 악화를 겪어왔다는 점이다. 미국 백화점들이 구조조정 후 재건을 위해서는 기술을 받아들여 디지털 전환을 이룩해야만 한다.

 

 

◇무너진 패션 브랜드, 백화점 도산의 원인

 

니만마커스(Neiman Marcus)는 5월 7일 파산보호 신청에 돌입했다.

4월에 예정됐던 채무 상환 의무를 지키지 못하고 난 후의 결정이었다. 전체 매장이 코로나19로 인해 3월 17일부터 문을 닫았고, 직원 대부분에 일시해고 조치를 내렸다. 코로나19 이전부터 온라인쇼핑과의 경쟁에 시달렸고 현금 보유액이 거의 바닥인 상태였다.

 

니만마커스는 펀딩을 통해 매장을 재오픈한다. 채권단으로부터 6억 7,500만 달러의 파이낸싱을 확보해 구조조정을 실시할 예정이다. 앞으로 니만마커스 매장 43개와 버그도프 굿맨(Bergdorf Goodman) 매장 2개만 운영하며, 아웃렛 라스트콜(Last Call) 매장은 정리할 계획이다. 커브사이드 픽업, 고객 방문 약속 등을 기반으로 영업을 이어간다.

 

 

JC페니 역시 5월 15일 파산보호 신청을 했다.

매출 급감과 40억 달러에 달하는 채무 등 여러 난관에 직면해 있었다. JC페니는 4월 15일까지 1,200만 달러의 이자를 납부하지 못하면서 30일간의 유예기간에 돌입했으나 이후 만기로 돌아온 채권을 갚지 못했다. JC페니는 파산 절차의 일환으로 200개 매장을 폐점한다.

 

의류 브랜드 J크루도 5월 4일 파산보호 신청을 했다.

지난 2011년 차입매수로 늘어난 빚을 올해 자사 브랜드 ‘메이드웰(Madewell)’ 상장을 통해 해결하고자 했으나, 코로나19로 인한 경기침체, 주가하락으로 무효화됐다. J크루는 구조조정 기간 동안 영업을 지속하기 위해 4억 달러의 대출금을 확보했다.

 

이외에도 남성 브랜드 존 바바토스(John Varvatos Enterprises), 고드만스(Gordmans)·벨스(Bealls)·구디스(Goody’s) 등을 운영하는 백화점 스테이지스토어스(Stage Stores), 청바지 브랜드 트루릴리전어패럴(True Religion Apparel) 등도 파산보호 신청을 했다.

 

 

◇온라인 전환 없이는 회생 불가

 

최근 미국에서 오프라인 매장이 다시 문을 열고 있고 시민들의 외부 활동이 늘어나면서 오프라인 매장에 대한 기대감이 커졌다. 하지만 이들에게 변곡점을 줄 만큼 충분할지는 미지수다. 코로나19로 온라인 전환이 급격하게 이뤄지면서 소비자들이 오프라인으로 돌아올 것이란 확신이 없기 때문이다.

 

특히 충성도에 대한 허상이 나타났다. 오프라인과 온라인을 비교할 때 온라인쇼핑은 경험이 부족하다는 단점이 제기됐다. 이로써 오프라인 매장 수요는 없어지지 않을 것이란 예측이었다. 하지만 코로나19로 외부활동 제한, 오프라인 쇼핑에 대한 불안감이 생기며 오프라인 매장은 무너졌다.

 

따라서 의류 유통업체와 백화점에게도 온라인 전환이 필수가 됐다. 파산보호 신청을 한 업체들은 온라인 경쟁력이 약하다는 공통점이 있기 때문에 향후 위기 탈출을 위해서는 디지털 역량을 강화해야 한다.

 

하지만 고객경험을 간과한 디지털화는 무용지물이다. 아마존과 징동은 모두 데이터 분석을 통한 고객의 검색 예측, 상품 추천 기능으로 고객 맞춤형 서비스를 구축해 성공할 수 있었다. 이에 더해 VR, AR 같은 기술을 쇼핑에 적절히 대입해 고객이 몰입할 수 있는 환경을 갖췄다.

 

이렇듯 이커머스 업체들은 오랜 기간 영업하며 고객, 로열티 시스템, ERP, 공급망, SNS 등에서 쏟아지는 데이터를 통합 및 분석해왔다. 많은 데이터를 처리할 수 있으며 이를 바탕으로 고객과 연결고리를 강화했다. 따라서 고객들이 원하는 상품을 쉽게 식별할 수 있는 것이다.

 

오프라인 업체들이 이들과 경쟁에서 뒤처지지 않기 위해서는 기술 파트너사가 필요하다. 데이터 소스 전체를 통합하고 검색이 용이하도록 색인 관리하며 머신러닝 기술을 토대로 제품, 서비스, 콘텐츠를 만들어 줄 기술 업체를 구해야 한다.

 

코로나19로 인해 오프라인 인프라의 취약점이 노출됐다. 이러한 시기에 직관적이지 않고 신뢰도가 낮은 시스템, 그리고 구입하려는 제품의 구매가능성 혹은 입고계획의 불확실성은 고객에게 역효과를 낼 수밖에 없다. 온·오프라인을 막론하고 고객들은 즐거운 경험을 선사하는 유통업체에서 상품을 구입할 것이다.

 

 

미국 유통업계 변화 방향과 시사점

(retailing.co.kr)

 

미국 유통업계는 팬데믹으로 변화한 소비자 의식과 행동에 즉각적으로 반응하며 새로운 단계로 주 무대를 옮겼다. 연매출 기준 상위 30개사의 동향을 통해 약동하는 미국 유통업계가 주는 시사점을 살펴본다.

 

미국은 연일 고물가를 갱신하며 하이퍼 인플레이션(물가 상승이 통제를 벗어난 상태로, 수백%의 인플레이션을 기록하는 상황)을 겪고 있다. 인건비도 계속 상승하고 있다. 국민에게 지급된 코로나 지원금 경우 소비 환기 효과는 있었으나 노동 의욕을 떨어뜨리고 말았다. 이것이 인력부족 사태를 더 악화시켰다.

 

 

◇구매빈도 높은 카테고리의 경쟁 격화

 

미국은 팬데믹이 종식된 것으로 간주한다. 대중교통 이용자가 아시아만큼 많지 않은데다, 인구밀집 환경이라 할 만한 도심 상업지역도 미국 전역을 통틀어 몇 군데밖에 되지 않는다. 이렇다 보니 미국의 유통업은 빠르게 정상화됐고 저조했던 패션 수요도 코로나19 이전 수준을 회복했다.

 

그럼에도 불구하고 온라인 이용자는 계속 늘고 있다. 편리함을 알게 된 이상, 예전으로 돌아갈 수 없게 된 것이다. 이커머스 고객을 늘리려면 풀필먼트 센터 활용이 필수다. 자동화된 대형시설뿐 아니라 점포에 부속된 마이크로 풀필먼트 센터, 택배용 거점 등에 대한 투자가 활발히 이뤄지고 있다. 이 같은 상황에서 오프라인의 가장 큰 적은 아마존이다.

 

미국 유통업계는 코로나19 이전부터 대형업체들에 의한 과점화가 진행됐다. 각 포맷의 1, 2위까지는 성장세가 유지되고 있으나 그 이하는 축소세로 돌아섰다.

 

<표 1>은 미국 유통업계 상위 30개사 중 주요 업태를 포맷별로 분석한 것이다.

 

내점 빈도가 높은 슈퍼마켓조차 30위권에 3사만이 이름을 올렸다. 이는 월마트 슈퍼센터가 풀라인의 식품 매장을 보유하고 있기 때문이다. 1990년부터 식품 부문 취급에 나선 월마트는 기존 슈퍼마켓의 저렴한 가격대를 차용해 최초의 EDLP를 도입하며 소비자 호응을 얻었다.

 

대다수 슈퍼마켓 기업이 월마트와의 경쟁에서 패한 것인데 유통업계의 경쟁은 더 이상 같은 포맷 간 싸움이 아니다. 지금의 경쟁은 동일 상품 부문을 취급하나 업태는 다른 상위 기업 간의 힘겨루기로, 즉 상품 부문 단위의 경쟁인 것이다. 월마트가 슈퍼센터와 슈퍼마켓을 접목한 포맷으로 새로운 상권에 진출해 도미넌트 상권을 형성할 때마다 해당 지역의 로컬 기업들은 편의성과 가격 경쟁에서패배했다. 그리고 대형 체인인 크로거나 알버트슨 산하로 흡수됐다. 단 퍼블릭스는 예외다. 미국 남동부를 기반으로 견고한 도미넌트 상권을 구축하고 있어 수익성이 높다.

  

그런데 최근 크로거가 오프라인 점포 없이 온라인 채널만으로 퍼블릭스의 아성에 도전하고 있어, 이목이 집중되고 있다. 코로나19 여파로 온라인 시장이 급속도로 확대되면서 이러한 경쟁 구도가 가능해진 것이다. 크로거는 영국 오카도와 제휴, 물류센터 설립 등의 노하우를 전수받고 있다. 여기서도 새로운 형태의 경쟁이 시작되고 있다.

 

<표 1>에서 알 수 있듯이 월마트를 포함한 첫 번째 그룹의 기업들은 종합 포맷에 식품을 라인로빙한 매장을 운영하고 있다. 가장 비중이 높은 것은 창고형 할인점으로 매출 구성비가 30% 이상, 디스카운트 스토어와 버라이어티 스토어가 10% 이상이다. 이들이 취급하는 상품을 구매할 때 구매빈도가 높은 기본 상품도 함께 구매하는 경우가 많아 식품 전문 포맷의 영역을 침범하는 결과를 낳았다.

 

버라이어티 스토어는 구매빈도가 높고 가격대가 낮은 소모품이나 비식품류를 취급한다. 그 결과 소상권에서 발달하며 상품 품질이 유사한 식품 부문을 강화하는 경향이 있다. 구매빈도가 비슷해 고객이 이들 품목을 함께 구매하기 때문이다. 버라이어티 스토어에 포함되는 두 업체 모두 점포 수 1만 개 이상으로 경쟁 업태에게 더욱 위협적일 수밖에 없다. 한편 각사는 식품, 비식품 부문에 걸쳐 온라인 판매를 강화하기 시작해 경쟁 관계는 더욱 복잡해질 전망이다.

 

 

◇타 업태 간 숍인숍 확대, 시너지 기대

 

드럭스토어 업태에서는 3사가 순위권에 진입했다. 그러나 라이트에이드는 계속되는 적자로 조만간 순위권 밖으로 밀려날 가능성이 높다. 드럭스토어 포맷 역시 적수가 되는 업태가 많아 CVS와 월그린도 경계를 강화하고 있다. 미국 드럭스토어는 조제약의 매출 구성비가 약 70%로 높다는 점이 특징이다.

 

그런데 지금은 슈퍼센터와 슈퍼마켓, 창고형 할인점에서도 조제약을 취급한다. 뿐만 아니라 조제약의 온라인 판매도 안정권에 접어들면서 주력상품 부문을 둘러싼 경쟁이 격화되고 있다. 후발주자일수록 저렴한 가격을 경쟁력으로 내세우고 있어 드럭스토어는 경쟁을 피할 수 없게 됐다.

 

결국 드럭스토어도 1위 기업만 살아남을 수도 있다. CVS는 2016년부터 타깃에 숍인숍 형태의 조제약국을 출점해 매장 수가 1,200여 개에 달한다. 집객력 높은 타깃 내 출점은 타사와의 차별화로 이어졌다.

 

한편 30위에 오르며 이번에 처음으로 순위권에 진입한 화장품전문점 얼타(Ulta)도 타깃 매장에 숍인숍을 출점하고 있다. 순조롭게 진행될 경우 얼타의 매장 수는 단숨에 2배로 늘어나게 된다. 타깃은 직영 화장품 매장을 폐점하지는 않고, 그와 별개로 얼타 매장 맞은편이나 인근에 입점시킬 방침이다. 타깃은 이미 PB 개발을 통해 구매빈도가 높은 퍼스널케어를 갖추고 있다. 얼타는 1,650㎡ 규모

 

의 표준점포에 타깃 퍼스널케어 품목을 압축해 효율적으로 진열할 방법을 모색하고 있다.

 

미국에서는 이 같은 형태를 ‘매장 내 매장(A Store Within a Store)’이라 부른다. 1990년대부터 사용된 표현인데, 실제 성공 사례가 많지 않았다. 그러다 최근 이 같은 출점 형태가 다시금 주목받고 있는 것이다. 그 이유는 먼저 오버스토어로 새로운 출점 입지를 발굴하기 어려워진 점을 들 수 있다. 또한 온라인 시장 확대로 구매빈도가 낮은 품목은 점포에 진열하지 않고 온라인 전용 판매로 돌리

 

는 기업이 늘고 있다. 상품관리 수고를 덜 수 있고 재고 비용도 절감할 수 있는 방법이다. 다만 이 경우 그만큼 매장에 발생하는 유휴공간을 어떻게 활용할지 문제가 생긴다.

 

홈센터 로우스는 구매빈도가 낮은 품목을 온라인몰로 옮기고 남은 공간에 반려동물용품 전문점 펫코(Petco)를 유치했다. 현재 14개점을 운영 중으로 앞으로 더욱 늘어날 전망이다. 숍인숍은 출점 기업이든 유치하는 기업이든 모두 집객력이 높아야 한다는 전제가 있다. 시너지 효과를 발휘할 수 있느냐가 관건이기 때문이다.

 

 

◇슬림화되는 오프라인 매장들

 

매장 축소 경향을 보이는 업태는 백화점이다. 대형 상권의 몰형 SC에 출점하면서 객수가 서서히 줄고 있다. 여성의 사회 진출과 독신 세대의 증가로 휴일에 가족 단위로 쇼핑몰로 외출해 쇼핑과 식사를 즐기는 빈도가 줄었기 때문이다. 게다가 인기상품은 온라인 구매가 가능하다. 집에서 먼 쇼핑몰까지 굳이 가지 않더라도 상품을 구할 수 있는 것이다. 이제 쇼핑도 엔터테인먼트가 아닌 ‘숏타임 쇼핑’의 시대가 열렸다.

 

■콜스(Kohl’s)

이 그룹 가운데 콜스(Kohl’s)만 유일하게 출점 형태가 인클로즈드몰(Enclosed Mall ; 건물 전체가 옥내에 있는 SC)이 아닌 야외형 CSC(Community Shopping Center; 커뮤니티 쇼핑센터)몰이라 객수 감소율이 높지 않게 나타났다. 다만 CSC는 경쟁 상대가 많다. 특히 홈, 아동, 주니어, 신사복은 타깃과 월마트가 강세다.

 

오프프라이스 스토어(이하 OPS)와도 취급 브랜드가 겹쳐 콜스가 가격 경쟁에서 밀리는 경우가 많다. 이에 대응해 콜스는 8천㎡ 규모의 표준매장을 3천㎡대로 축소하고 효율성이 좋은 부문으로 구성한 프로토타입을 완성시켰다. 향후 신규 점포는 이 포맷으로 표준화될 계획이다.

 

8천㎡ 규모의 기존 표준점은 수 년 전부터 아마존, 알디 등 타사에 대여하고 있는데, 이는 단층의 야외형 SC이기에 가능한 것이다. 상품 반입용 트레일러 데크를 설치하고 아마존의 대형 슈퍼마켓과 알디를 입점시켰다. 식품은 패션보다 구매빈도가 높아 콜스의 객수 증가로도 이어질 것이다.

 

남은 점포는 프랑스 화장품전문점 세포라가 사용할 예정으로, 이미 200개 매장을 임대하고 있는 세포라 매장이 850개로 확대된다.

 

■메이시스

한편 경쟁사인 메이시스 역시 장난감전문점 토이저러스 400개점을 한 번에 유치하는 데 성공했다.

 

메이시스는 그 밖에 자사의 재고 처분 OPS인 백스테이지(Back Stage)도 입점시키기로 결정했다. 미국 백화점은 PB 비율이 높고 상품 직매입이 원칙이기 때문에 어떤 기업이건 재고품 처분 매장을 보유하고 있다. 이 집객력을 백화점으로 끌어오겠다는 생각이다. 백화점과 OPS 간 밸런스를 어떻게 유지할지 주목된다.

 

패션 부문 경우 월마트와 타깃 PB상품의 영향력이 강력하다. 그렇기에 이들과의 차별화가 필수다. OPS 2개사는 월마트와 타깃이 취급하지 않는 NB상품을 백화점보다 저렴한 가격으로 판매하기에 살아남을 수 있었다. OPS는 재고품을 저렴하게 판매하기 보다 제조사의 기획 생산품 위주로 취급한다. 따라서 브랜드명이 같더라도 백화점과는 품질이 다르고 가격은 저렴하다.

 

가격뿐 아니라 OPS가 유리한 점은 출점 입지가 CSC라는 점이다. 대부분 월마트나 타깃이 같은 쇼핑센터에 입점해 있기 때문에 두 인기 매장의 집객력 덕을 본다. 여기서 OPS는 비교 구매의 대상이 된다. 전 연령층의 패션 부문을 한 층에 모아 품종별로 분류해 할인상품을 찾는 가족 단위 고객들의 인기를 모으고 있다.

 

 

◇포맷 재구축 주기도 단축

 

미국 경우 현재 모든 기업이 하이퍼 인플레이션 상황 속에 타사와의 차별화를 의식하고 있는 상황이다. 이를 위해 PB를 육성해왔고 앞으로 더욱 늘어날 것이다.

 

오버스토어 상황 속에서 미국 유통기업들은 기존 포맷을 재구축하고 있다. 고객 관점에서 편의성을 추구해 수요를 이끌기 위해서다. 상품 부문 간 조합과 점포의 적정 규모 확정, 상품과 매장 구성, 작업 시스템 모두 최상의 상태로 구현하고자 한다.

 

이 작업은 지금까지 정기적으로 실행돼 왔다. 내점빈도가 높은 슈퍼마켓은 6~8년 주기, 월마트와 타깃, 버라이어티 체인 등 비식품 주력 업태 경우 약 10년을 주기로 표준화 프로토타입을 재구축해 2~3년에 걸쳐 전체 점포를 리뉴얼, 즉 신규 점포화를 진행했다. 그러나 오버스토어 상황인 현재는 이 주기가 단축됐다.

 

또 다른 이유는 DX다. 4차 산업혁명의 흐름에 편승하고자 각사는 저마다 독자적으로 개발 거점을 두고 연구를 계속하고 있다. 첫 주자인 월마트는 16개 거점에 IT인재 2만 명을 투입하고 있다. 72억 달러를 투자해 DX를 도입한 새로운 프로토타입을 모색하고 있다.

 

나머지 투자는 기존점 리뉴얼과 이커머스 및 물류센터 자동화, 서플라이 체인화에 사용, 신규점포 개발은 중단했다. 투자액 배분은 각사가 비등한 수준으로 우선 기존점을 최신형으로 교체하기 위해 연구하고 있다.

 

미국 유통업계는 과거와는 완전히 다른 무대에서 약동하고 있는데 이것이 우리에게 가져다주는 시사점이 있다. 바로 표준화된 경영 시스템 구축과 운용에 부족함이 있다면 선진 모델을 모방하는 것조차 불가하다는 점이다.