〔小商圈〕협소상권에 대응하는 일본 유통업태의 전략

〔小商圈〕협소상권에 대응하는 일본 유통업태의 전략

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편의점, 드럭스토어, 디스카운트 스토어는 일본에서 이커머스 영향력을 덜 받는 협소상권형 업태다.

앞으로 이들 업태는 점포망 밀도를 더욱 높여가며 추가적인 경쟁 심화를 야기할 것으로 예상된다. 해당 업태를 대표하는 기업들이 협소상권 공략을 위해 어떤 전략을 취하고 있는지 살펴본다.

 

일본 경제산업성 조사에 따르면 일본 전체 소매시장에서 이커머스 비중은 2017년 기준 5.8%로, 한국이나 미국, 중국에 비하면 월등히 낮은 수준이었다. 그 이유는 일본 오프라인 소매점의 막강한 점포망 네트워크에 있다. 특히 협소상권을 타깃으로 하는 편의점, 드럭스토어, 균일가숍, 소형 슈퍼마켓 등이 지역 상권을 촘촘히 공략하고 있다.

 

협소상권을 타깃으로 하는 업태 강점은 취급품목에서 찾을 수 있다. 해당 기업들이 취급하는 상품은 품목당 단가가 저렴하다. 또한 비용 구조상 택배 물류 취급이 어려운 상품을 주로 취급하고 있어 이커머스 대응력이 높다.

 

고객 입장에서는 바로 인근의 오프라인 매장이, 택배비를 지불해야 하고 배송 오기까지 대기해야 하는 온라인몰보다 편리하고 쇼핑하기 쉽게 느껴진다. 이러한 소비 경향은 신선식품, 간편식품 등에서 강하게 나타난다.

 

반면 중대형 상권을 공략하며 편의성이 그리 뛰어나지 않은 종합슈퍼, 백화점 등의 업태는 온라인몰에 취약할 수밖에 없다. 상품 구색력부터 가격 경쟁력까지 온라인에 상대가 안 되기 때문이다.

 

 

〈디스카운트스토어 사례〉

 

협소상권 경쟁은 2011년 동일본 대지진 이후 편의점이 슈퍼마켓 파이를 차지하기 시작했던 것처럼, 최근에는 편의점의 파이를 드럭스토어가 빼앗는 구도가 뚜렷해지고 있다. 드럭스토어가 현재 협소상권 ‘먹이사슬’의 정점에 있는 셈인데, 이 같은 드럭스토어의 천적으로 식품 비중이 높은 하드디스카운트 스토어, 돈키호테가 떠오르고 있다.

 

 

★ 돈키호테 / 개별점의 재량권 강화로 협소상권 제패 노려

 

31기 연속 성장을 이뤄낸 돈키호테는 일본의 대표적인 디스카운트 스토어다. 돈키호테의 성장 요인으로는 개별점포 우선주의를 꼽을 수 있다. 판매 상품부터 가격 결정권까지 각 점포에 일임한다.

 

협소상권이란 한정된 파이를 두고 싸우는 ‘국지전’을 뜻한다.

결국 매장 하나하나가 타사에 밀리지 않는 기업이야말로 진정한 소매업계의 강자로 등극할 수 있을 것이다. 돈키호테는 각 매장의 점장이 직접 경쟁점 조사에 나서고, 점두 판촉과 진열 등을 책임진다.

 

돈키호테는 매장을 개점할 때부터 상권 내 입지한 유통매장을 주적으로 삼고, 각 지점에 이들의 격퇴를 장려하고 있다. 그리고 타깃 점포가 폐점할 경우 해당 지역의 지사장과 점장을 표창하는 제도까지 운영하고 있다.

 

돈키호테는 협소상권 제패야말로 일본 유통업계 최후의 보루이며, 자기시장 잠식을 방지하고 향후 다점포화를 이어갈 수 있는 핵심 카드라고 생각하고 있다.

 

 

★액시얼 리테일 / 고령층 공략, 건강 중심 PB 적극 제안

 

디스카운트 스토어 하라신을 운영하는 액시얼 리테일이 기반을 두고 있는 니가타현 역시 1997년을 정점으로 인구 감소세가 이어지고 있다. 그러나 그런 상황에도 액시얼은 지역 내 압도적인 존재감을 보이며 실적 견인을 이어가고 있다.

 

액시얼 리테일은 이미 5~6년전부터 인구 감소와 고령화에 대비한 상품 정책을 전개해왔다. 특히 건강을 중심으로 맛까지 갖춘 PB상품으로 고객에게 건강한 식생활을 적극적으로 제안한다. 국물의 훌륭한 맛을 살리되 나트륨 함량을 낮춘 ‘육수의 감칠맛’ 시리즈가 그 사례로 조리식품, 정육, 수산 등 폭 넓은 카테고리로 전개하며 상품 수를 100여 가지로 확대했다.

 

상품뿐 아니라 지역 행정기간과 연대한 건강 제안 캠페인에도 주력하고 있다. 니가타현에서는 2019년부터 지역민의 건강 증진과 건강수명 연장을 위한 ‘니가타 건강수명 프로젝트’를 시행하고 있다. 액시얼 리테일도 프로젝트에 참여해 건강 기능을 강좌한 상품을 확대하며 지역민의 건강한 식생활을 돕고 있다.

 

PB상품 강화도 꾸준히 이어가고 있다. 상품 면에서 경쟁점과 차별화할 수 있고 이익까지 확보할 수 있는 전략으로 PB상품 개발을 강화했다. 원료 조달부터 직접 챙기며 산지 발굴에도 적극적이다. 이 같은 노력으로 최근 PB 매출 구성비가 상승하고 있다.

 

액시얼 리테일은 주로 로컬 지역에 매장을 출점해왔다. 현재는 상권 볼륨 축소로 공격적인 출점이 쉬운 상황은 아니다. 따라서 도미넌트화가 진행된 상권의 빈틈을 메울 수 있는 새로운 소상권형 포맷 ‘하라신 익스프레스 마켓’을 개발해 출점하고 있다.

 

또한 개별 매장의 경쟁력 강화에도 집중한다. 인구가 감소하면서 경쟁점과의 점유율 싸움이 격화되고 있는 현재같은 상황에는 각각의 매장이 상권 내 점유율을 높이는 것이 중요하기 때문이다. 개별 매장들은 지역 1번점을 목표로 품질, 가격, 상품구색에서 보다 많은 소비자의 지지를 받을 수 있도록 주력해야 하며, 이와 같은 경쟁력 있는 매장이 모여 기업의 경쟁력이 된다.

 

기존점 활성화 도모를 위해 리뉴얼 전략도 전개한다. 다운사이징보다 업스케일 전략을 통해 상권 내 점유율 확대를 공략한다. 실제로 나가오카시에 위치한 매장을 지난해 4월 면적을 넓혀 리뉴얼했는데 이전 대비 매출이 20% 성장했다.

 

 

〈슈퍼마켓 사례〉

 

★마루이치 / 가격 소구에 주력

 

마루이치는 미야자키현을 기반으로 슈퍼마켓 사업을 운영한다. 1951년 창립해 1960년부터 소매 사업을 시작했다. 미야자키현 인구는 1996년 117만 7천 명을 정점으로 매년 감소해 지난해에는 106만 6천 명을 기록했다. 65세 이상 인구 비중 역시 2016년 30%를 넘기며 전국 평균보다 약 4%P 높은 수준의 고령화 진행률을 보이고 있다. 앞으로도 인구 감소 및 변화가 더욱 가속화될 것으로 예상된다.

 

한편, 마루이치의 주요 출점 지역에 위치한 대형 드럭스토어, 디스카운트 스토어 등이 식품 구색을 확대하면서 경쟁이 격화되고 있다.

 

경쟁이 심화되는 상황에서도 마루이치는 실적 견인을 이어오고 있다. 최근 연매출을 점포 수로 나누면 점포당 매출은 17억 엔을 상회한다. 마루이치는 가격 소구력에 중점을 둔다. 농수산물, 정육, 일배, 가공식품 중에서도 고빈도 판매 상품은 지역 경쟁점 수준에 맞춘 가격으로 제공한다. 그로 인해 수익률은 평균 슈퍼마켓 수치보다 낮은 편으로 디스카운터와 비슷한 정도다. 고객을 위한 가격 전략도 눈에 띈다. 예를 들어 특매품이 품절된 경우 다음 내점시 동일한 할인혜택을 받을 수 있는 할인권을 제공한다.

 

최근에는 인력 및 비용 절감을 목표로 IT기술을 적극 도입하고 있다. 매장 내 디지털사이니지를 도입해 로컬 농산물과 조미료를 사용한 메뉴를 제안한다. AI 기술을 활용해 적정 가격을 자동으로 매겨주는 다이나믹 프라이싱 시스템도 도입했다.

 

 

〈드럭스토어 사례〉

 

일본 유통업계 시장에 아직 남아있는 파이는 협소상권을 기반으로 기초적인 생활 니즈를 충족시킬 수 있는 유통 인프라다. 사람이 삶을 영위하는 한 이 니즈만큼은 영원히 사라지지 않기 때문이다. 일본은 급속한 고령화로 인해 쇼핑에 어려움을 겪는 ‘쇼핑 난민’이 매년 증가하고 있다.

 

일반적인 유통업태에게는 악재나 다름 없는 이 같은 변화가 드럭스토어 업태에는 오히려 순풍으로 작용하고 있다.

드럭스토어는 건강 지향 업태로 시장 공략이 가능한 데다 조제 약국 인프라를 갖춰 ‘가장 가까운 단골 약국’으로 자리매김했다. 이를 기반으로 취급 품목을 확대하며 협소상권 니즈를 독점하고 있다.

 

 

★겐키 / 3대 신선식품으로 소형상권 공략

 

후쿠이현에 본사를 둔 드럭스토어 체인 기업 겐키(Genky)는 이시카와, 기후, 아이치 등 4개 지역을 중심으로 도미넌트 전개에 주력해왔다. 이들 지역이 특히 상권 인구 감소가 빠르게 진행 중인 것에 주목해 출점을 전개했다는 설명이다.

 

 

 

 

겐키는 매장 당 필요 상권 크기를 대폭 줄이고, 상권이 아무리 작아도 성장 가능한 점포 개발 및 전개를 지향하고 있다. 특히 겐키는 수산, 축산, 농산의 3대 신선식품에서 성장 포인트를 찾았다. 식품 강화형 드럭스토어가 확대되는 추세이기는 하나 겐키처럼 3대 신선식품까지 취급하는 기업은 드물다. 게다가 겐키는 테넌트에 의존하지 않고 자체적으로 신선식품 매장을 운영하고 있다.

 

겐키의 푸드&드럭 포맷은 지난해 6월 리뉴얼 오픈한 히가시후루이지점에서 출발했다. 3대 신선식품을 구색한 것을 계기로 점포 외관에도 변화를 줬으며, 점포명에도 ‘푸드&드럭’이라는 문구를 넣었다. 겐키는 2019년 상반기까지 전 점포에 신선식품을 도입할 계획이다.

 

소상권에 대응하기 위한 점포 포맷은 2015년 2월 개점한 겐키 다키후로다이점에서 시작됐다. 990㎡의 매장 면적에 진열대 수부터 통로 폭까지 모든 것을 수치화해 오퍼레이션 합리화와 저비용화를 도모했다. 소상권 드럭스토어 포맷은 ‘R300’이라 명명했다. 현재 출점하는 신규 매장은 모두 R300 타입으로 3대 신선식품을 취급한다. 기존점도 리뉴얼을 통해 신선식품 도입을 확대하고 있다.

 

이처럼 확대된 상품구색이 실제 내점객수 증가 효과를 내고 있다. 겐키는 리뉴얼 점포의 평균 매출액이 15% 정도 증가했다고 밝혔다. 특히 저녁 시간대 매출 증가가 특징이다. 상권 규모를 축소해 설정했지만, 내점빈도를 높여 매출 창출로 이어간 것이다.

 

자녀가 있고, 파트타이머로 경제활동과 함께 집안일까지 병행해야 하는 40대 기혼 여성이 주요 타깃층이다. 쇼핑을 즐길 여유가 없는 타깃층을 위해 겐키는 이들이 필요로 하는 모든 상품을 제공한다는 전략이다. 가격 역시 저렴하게 설정해 시간과 비용 절약이 모두 가능한 자점의 장점을 앞세우고 있다.

 

 

★ 웰시아 / 건강 + 생활편의 니즈 만족까지

 

웰시아의 미즈노 히데하루 대표는 한 매체와의 인터뷰를 통해 “현재 일본 드럭스토어 업계는 식품 부문을 확충한 저가소구형과 조제약국을 주축으로 하는 전문성 강화형 매장으로 양분화되고 있다.”며 “웰시아의 식품 매출 구성비는 21% 정도로, 고객의 편의성 도모 측면에서 그 정도로 충분하다고 본다.”고 밝힌 바 있다(표 1 참고). 웰시아는 향후에도 지속적으로 조제약 매출이 증가할 것으로 전망하고 있다.

 

 

 

웰시아는 드럭&조제, 심야 영업, 카운슬링, 개호 서비스를 중심으로 하는 ‘웰시아 모델’을 추진하고 있다. 앞으로 24시간 영업과 더불어 조제약국 병설 점포 100% 달성을 목표로 하고 있다.

 

웰시아는 상권 니즈에 대응하기 위한 폭넓은 상품구색에도 힘쓰고 있다. 가격 소구력을 갖춘 일배, 가공식품뿐 아니라 도시락 같은 중식 상품을 취급함으로써 일상 생활에 대한 고객니즈에 밀착 대응하고 있다.

 

웰시아 아다치니시아라이점은 웰시아가 개발에 힘써 온 교외형 매장으로 편의점 세이코마트의 도시락 상품도 판매하며, 24시간 운영한다. 상권 내에는 편의점, 슈퍼마켓, 중형 디스카운트 스토어 등 많은 경쟁점이 있으나 도시락 등 식품을 포함한 전체 매출은 호조세를 기록하고 있다. 이외에도 도시락 전문점 오리진의 도시락 상품을 취급하는 등 타 기업과의 협업을 통해 식품 소싱력을 강화하고 있다. 또한 PB상품 개발에도 주력, 올해 7월에는 저당질 디저트, 냉동식품 등을 선보였다.

 

한편 공공요금 수납 대행, 택배함 등 다양한 서비스도 추가적으로 도입하고 있다. 지역 커뮤니티 공간으로 무료 공간 ‘웰카페’를 제공하며 소상권형 매장을 구축하고 있다.

 

 

〈편의점 사례〉

 

협소상권에서 꾸준히 성장해온 편의점 업태는 점포 포화가  진행되는 가운데서도 슈퍼마켓, 외식 전문점 시장을 파고들며 성장해왔다. 성장일로를 걷던 편의점 업계도 과점화와 함께 무섭게 세력을 확대해가는 이커머스와 드럭스토어라는 장애물에 부딪히고 있다. 편의점 각사들은 소상권 탈환을 위한 신 비즈니스 모델을 선보이고 있다.

 

 

 

★세븐일레븐, 훼미리마트, 로손 / 무인형 집기 활용, 극소상권 공략

 

소상권보다 상권 인구가 적어 편의점조차 입지하기 어려운 틈새상권을 향한 관심이 높아지고 있다. 이른바 마이크로마켓, 극소상권으로 편의점 각사는 이에 대응하기 위한 무인형 매장 확대에 나서고 있다.

 

<표 2>는 편의점 상위 3사의 극소상권 공략 전략을 정리한 것이다. 자판기 사업 경우 훼미리마트가 비교적 조기에 대응을 시작한 점이 눈에 띈다. 세븐일레븐은 지난해부터 세븐자판기 전개를 시작, 오피스 밀집지역을 공략해 설치하고 있다. 로손 역시 자판기 모델을 운영 중이나, 설치를 희망하는 기업이 있을 경우 가까운 가맹점에 소개하는 정도로 전개하고 있다. 자판기보다는 지난해부터 본격적으로 서비스를 시작한 ‘쁘띠 로손’ 전개에 주력하는 모습이다.

 

로손의 ‘쁘띠 로손’, 훼미리마트의 ‘오피스 훼미마’는 오피스 등 외부 공간에 전용 집기를 비치하고 극소량의 상품만 운영하는 사업 모델이다. 자판기보다 부피를 덜 차지하고 매일 상품을 보충할 필요도 없다.

 

쁘띠 로손 경우 기본 과자 박스 외에 냉장고, 냉동실, 커피머신 등의 추가 옵션을 선택해 상품구색을 확대할 수 있다. 결제는 전자화폐로만 가능하다. 결제 시스템 역시 LTE 회선을 사용하므로 별도의 금액이 부가되지 않는다. 또한 상품 판매 현황과 재고 상황을 실시간으로 파악할 수 있어 품목 구성과 재고 관리에도 수월하다. 현재 쁘띠 로손 운영은 결제 시스템을 개발한 BMT사가 대행하고 있는데, 향후 인근 가맹점이 직접 운영할 수 있도록 변경할 계획이다.

 

★액시얼 리테일 / 고령층 공략, 건강 중심 PB 적극 제안

 

디스카운트 스토어 하라신을 운영하는 액시얼 리테일이 기반을 두고 있는 니가타현 역시 1997년을 정점으로 인구 감소세가 이어지고 있다. 그러나 그런 상황에도 액시얼은 지역 내 압도적인 존재감을 보이며 실적 견인을 이어가고 있다.

 

액시얼 리테일은 이미 5~6년전부터 인구 감소와 고령화에 대비한 상품 정책을 전개해왔다. 특히 건강을 중심으로 맛까지 갖춘 PB상품으로 고객에게 건강한 식생활을 적극적으로 제안한다. 국물의 훌륭한 맛을 살리되 나트륨 함량을 낮춘 ‘육수의 감칠맛’ 시리즈가 그 사례로 조리식품, 정육, 수산 등 폭 넓은 카테고리로 전개하며 상품 수를 100여 가지로 확대했다.

 

상품뿐 아니라 지역 행정기간과 연대한 건강 제안 캠페인에도 주력하고 있다. 니가타현에서는 2019년부터 지역민의 건강 증진과 건강수명 연장을 위한 ‘니가타 건강수명 프로젝트’를 시행하고 있다. 액시얼 리테일도 프로젝트에 참여해 건강 기능을 강좌한 상품을 확대하며 지역민의 건강한 식생활을 돕고 있다.

 

PB상품 강화도 꾸준히 이어가고 있다. 상품 면에서 경쟁점과 차별화할 수 있고 이익까지 확보할 수 있는 전략으로 PB상품 개발을 강화했다. 원료 조달부터 직접 챙기며 산지 발굴에도 적극적이다. 이 같은 노력으로 최근 PB 매출 구성비가 상승하고 있다.

 

액시얼 리테일은 주로 로컬 지역에 매장을 출점해왔다. 현재는 상권 볼륨 축소로 공격적인 출점이 쉬운 상황은 아니다. 따라서 도미넌트화가 진행된 상권의 빈틈을 메울 수 있는 새로운 소상권형 포맷 ‘하라신 익스프레스 마켓’을 개발해 출점하고 있다.

 

또한 개별 매장의 경쟁력 강화에도 집중한다. 인구가 감소하면서 경쟁점과의 점유율 싸움이 격화되고 있는 현재같은 상황에는 각각의 매장이 상권 내 점유율을 높이는 것이 중요하기 때문이다. 개별 매장들은 지역 1번점을 목표로 품질, 가격, 상품구색에서 보다 많은 소비자의 지지를 받을 수 있도록 주력해야 하며, 이와 같은 경쟁력 있는 매장이 모여 기업의 경쟁력이 된다.

 

기존점 활성화 도모를 위해 리뉴얼 전략도 전개한다. 다운사이징보다 업스케일 전략을 통해 상권 내 점유율 확대를 공략한다. 실제로 나가오카시에 위치한 매장을 지난해 4월 면적을 넓혀 리뉴얼했는데 이전 대비 매출이 20% 성장했다.

 

 

〈홈센터사례〉 

 

★DCM 니콧 / ‘홈센터+편의점’, 소상권 최적화 포맷 확대

 

인구가 적은 지역에서 운영 가능한 포맷을 구축하려면 상권 내 소비자의 지갑 점유율은 높이고 오퍼레이션 비용은 낮추는 전략이 필요하다. 홈센터 대기업 DCM의 자회사인 DCM 니콧은 이를 공략해 990㎡ 이하 규모에 의식주 카테고리 전부를 구색한 매장을 운영한다.

 

매장 외부에 진열된 목재, 화분 등만 보면 홈센터로 알기 쉽다. 그러나 안으로 들어가면 농수산물, 정육 부문을 포함한 신선식품 코너가 눈에 띈다. 이뿐만 아니라 990㎡의 소규모 매장 내 의류, 일용품, 가전, 소파, 보수용품, 작업용 도구까지 다양한 카테고리가 구색돼 있다.

 

DCM 니콧은 인구 수 1천 명 규모의 상권을 중심으로 출점해온 슈퍼마켓 츠루야가 전신이다. 2003년 호마크(현재의 DCM)와 자본, 업무 제휴를 맺으면서 DCM 산하로 귀속됐다. 그리고 2006년 신 업태 ‘홈 컨비니’ 1호점을 개점했다. 2013년에는 상호를 호마크 니콧으로 변경했는데 이때부터 출점 지역을 확대하기 시작했다.

 

2021년 2월 결산 기준 매출 200억 엔을 달성했으며 운영 매장 수는 총 106곳이다. 올해 3월 DCM의 자회사가 되면서 매장명을 DCM니콧으로 변경했다.

 

식품 구색, 슈퍼마켓 역할 자처

DCM니콧의 경영 방침은 ‘작은 상권에 큰 편리함을 전달하다’에 있다. 홈 편의점을 표방하며 두 가지 타입의 포맷을 전개한다. 모두 990㎡의 소형점이지만 상품 구성 면에서 크게 차이가 난다. ‘C형’ 포맷은 홈센터의 상품구색을 소형 매장에 압축시킨 미니 홈센터를 지향한다. 필요 인구수는 약 7천 명으로 식품류는 음료, 과자, 컵면 등에 한해 구색한다.

 

두 번째 유형은 ‘A형’으로 신선식품, 주먹밥, 도시락 등을 포함한 165㎡의 식품 코너를 운영한다. 2017년부터는 식품 코너를 330㎡까지 확대한 식품 강화형 ‘뉴A형’ 매장도 출점하고 있다. 뉴A형 매장의 취급품목 수는 약 2만 5천SKU로 이중 6천SKU가 식품이다. A형, 뉴A형 모두 필요 인구 수는 약 5천 명이며, 슈퍼마켓이 없는 상권에만 출점한다.

 

식품 구성비가 낮은 C형이 수익성은 높으나 출점 가능 입지 선정에는 A형이 유리하다. 인구 5천 명 정도의 소상권에서도 운영할 수 있기 때문이다. DCM니콧 A형이 출점하는 상권 대부분은 인구 감소가 급속히 진행되고 있는 농촌 지역으로 슈퍼마켓이 진출하기 어려운 경우가 많다. 따라서 슈퍼마켓을 대신해 식품류를 구색하며 지역민의 평소 생활에 필요한 의식주 관련 니즈를 니콧이 채워주고 있는 것이다.