2020년 업태별 결산 및 전망 / 대형마트

2020년 업태별 결산 및 전망 / 대형마트

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◇길 잃은 대형마트… 출구 전략을 찾아라

 

대형마트 부진은 최근 몇 년 간 도드라졌지만 지난해에는 이익이 줄어드는 속도가 예상보다 빨랐다. 온라인쇼핑 공세와 1∼2인 가구 증가로 인한 타 채널 성장, 해외시장 철수 등으로 격변을 겪은 대형마트는 점포와 상품구조조정을 본격화하는 추세다. 기존 마트의 영역을 뛰어넘는 혁신을 모색하면서, 일시적이 아니라 장기적 관점의 생존을 도모한다는 점은 각사가 추구하는 출구 전략의 공통점이다.

 

대형마트가 기존 틀을 깬 변신으로 부진 털기에 나서고 있지만, 소비패턴 변화와 내수경기 침체 등으로 위기설은 계속되고 있다. 대형마트 업황이 아무리 부진하고, 온라인이 오프라인 시장을 잠식한다고 해도 대형마트 업계가 적자로 비틀거리는 시점이 이렇게 빨리 올 것이라고 예상한 이는 많지 않다.

 

월마트와 까르푸도 이겨낸 한국형 모델이기 때문이다. 그러나 오프라인에서 온라인으로 넘어가는 변화 속도는 너무나 빨랐다. 특히 신선식품 새벽배송이라는 무기를 장착한 온라인몰의 공세로 직격탄을 맞으며 지난해 대형마트의 고심은 더욱 커졌다. 생존과 경쟁이 동의어가 된 대형마트 업계에서는 이제 끝까지 살아남기 위한 전략이 대두될 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

◇마이너스 터널 속 점포 유동화 추진

 

2019년 대형마트 업계의 시장 규모는 전년 대비 3%가량 역신장한 것으로 추정돼 유통시장에서 설 자리가 더 좁아졌다. 통계청이 발표하는 소매업태별 판매액에 기초해 추정 집계한 대형마트 매출 규모는 전년보다 3% 역신장한 32조 5천억 원으로, 수년째 이어져 온 하락 추세를 바꿀 수 없었다.

 

대형마트 3사의 월별 매출 동향을 보면 1월 설 효과를 본 이후 2∼10월까지 9개월 동안 전년 동기 대비 매출이 매달 감소했다. 온·오프라인 업태를 막론하고 유일하게 9개월 연속 마이너스 성장을 보였으며, 점포당 매출액 증가를 살펴봐도 대형마트의 부진은 그대로 나타나 1∼10월까지 점당 월별 매출 성장률이 평균이 –5%를 기록했다.

 

또한 전년 대비 총매출 역신장 폭을 전년도와 비교하면 –1.7%에서 –4.7%(1∼11월 월평균 기준)로 커졌고, 구매건수와 구매단가 수치도 모두 악화돼 부진의 늪에서 탈출하지 못했다. 이렇게 객수와 객단가가 감소하자, 대형마트 업계는 이커머스를 상대로 초특가 가격 경쟁에 나서기도 했다.

 

이마트는 연초 시행한 국민가격 프로젝트를 ‘에브리데이 국민가격’으로 업그레이드하고, 롯데마트도 ‘극한가격’ 행사를 통해 오프라인 고객 이탈 방지에 나섰다. 그 결과 11월 대형마트 3사 매출은 마이너스 행진을 마치고 0.8% 반등했지만, 언제까지 이 같은 가격 전략이 통할지 알 수 없어 본질적인 해결책을 마련할 계획이다.

 

2019년 신규 출점 동향을 보면 대형마트 3사와 코스트코가 6개의 신규점을 선보이는 동안 부진점 5곳을 폐점해 연도 말 총 점포 수는 총 521개로 집계됐다. 부진점 정리 등을 통해 오프라인 사업 재배치에 나서고 있는 대형마트 업계는 개별 점포의 손익을 따지며 기존점의 업태전환 또는 폐점을 본격화하고 있다.

 

이마트 경우 지난해 3월과 10월, 12월 각각 경기 덕이점과 서부산점, 광주 상무점 문을 닫은 대신 창고형 할인점으로만 3개점을 출점했고, 멤버십 홀세일 클럽을 운영 중인 코스트코도 경기도 하남에 신규점을 오픈했다. 롯데마트 경우 연초에 2개점을 연속 선보인 이후 6월에 전북 덕진점을 폐점했으며, 경기 수지점은 8월 출점한 수지몰점으로 점포 기능을 이관했다. 2018년 이후 신규 출점이 없는 홈플러스는 지난해에도 기존점 재정비에 주력했다.

 

출·폐점 결과 대형마트 3사는 연도말 기준 국내에서 총 421개점을 운영 중으로, 지난해에는 점포 구조조정과 함께 자산 유동화를 통해 재무 건전성 문제를 해소하고 새 투자자원 확보에 나섰다. 실제로 롯데쇼핑은 리츠(부동산투자신탁)를 통해 대형마트·백화점 9개점을 매각하는 방식으로 운영 효율화와 자본 확보를 도모했다.

 

롯데에 이어 이마트도 지난해 8월 1천억 원 수준의 자사주를 매입하는 동시에 세일즈앤리스백 방식의 자산 유동화 MOU를 체결해 재무 건전성을 강화하기로 했다. 이마트가 자사주를 매입한 것은 2011년 ㈜신세계에서 ㈜이마트로 기업 분할을 통해 별도 상장한 이후 처음이다.

 

해외 사업에서는 막대한 적자를 남긴 중국에서 완전 철수한 이마트와 롯데마트가 ‘차이나 엑시트’ 이후 이머징마켓을 공략했다. 이마트는 지난해 8월 몽골 수도 울란바토르에 현지에서 가장 큰 규모로 몽골 3호점을 오픈했고, 하드 디스카운터 노브랜드 전문점은 11월 필리핀에 진출해 현지 시장 공략에 나섰다. 노브랜드 전문점은 필리핀 현지 유통기업인 로빈슨리테일을 통해 프랜차이즈 형태로 선보인 것이다. 올해 이마트는 미국 로스엔젤레스에 PK마켓 오픈도 앞두고 있다.

 

롯데마트도 탈중국화에 나서며 동남아시아 지역에 집중했다. 특히 인도네시아와 베트남 2개국에서의 입지 굳히기에 열중하는 모습으로, 지난해에는 베트남과 인도네시아에 각각 1개와 2개점을 추가했다. 현재 동남아 지역 62개 점포 중 인도네시아는 50개점, 베트남은 14개점이다.

 

 

◇빅3, 생존 위한 장기 로드맵 가동

 

업체별 영업 동향을 보면, 먼저 이마트는 전체 사업부에서 매출 비중이 가장 큰 대형마트 부문의 기존점 매출이 1∼11월까지 3.4% 역신장한 것으로 나타났다. 위기에 빠진 대형마트 업계의 현실을 보여주는 것으로, 지난 2사분기(4∼6월)에는 사상 최초로 연결 기준 영업손실을 기록하기도 했다.

 

3사분기 경우 1,261억 원의 이익을 내며 흑자 전환을 했지만, 여전히 전년 실적을 밑도는 수치였다. 그나마 성장세에 힘이 됐던 창고형 할인점 사업도 트레이더스의 기존점 성장률이 1∼11월 기준 2%대로 떨어졌다. 트레이더스는 지난해 서울 월계점과 부천점, 부산 명지점을 오픈하며 매장 수(18개)는 코스트코(16개)를 넘어섰지만, 두 창고형 할인점 간 매출 격차는 아직 크다.

 

트레이더스가 향후 이마트와 연계하거나 복합몰 위주로 출점한다는 계획을 세운 이유도 여기에 있다. 트레이더스만으로 끌어들이기 어려운 고객을 연계형 매장으로 잡겠다는 전략이다.

 

부츠와 삐에로쑈핑 등 전문점 사업마저 강도 높은 구조 개편을 진행하며 3사분기까지 40개점을 폐점하게 되자 이마트는 지난해 10월 파격인사를 단행했다. 창립 26년 만에 외부에서 대표이사를 수혈하는 강수를 둔 것.

 

구원투수로는 강희석 베인앤컴퍼니 소비재·유통부문 파트너가 낙점됐다. 컨설턴트에게 이마트 운명을 맡긴 것은 내부인사로는 더 이상 조직의 체질 개선이 어렵다고 판단한 것으로, 이 같은 파격인사가 어떤 혁명적 변화를 가져올 것인지 주목되고 있다.

 

이마트뿐 아니라 롯데마트도 지난해 3사분기까지 기존점 매출이 6% 역신장하며, 국내 사업에서 영업손실을 냈다. 그러나 인도네시아와 베트남 등 해외 매장들의 기존점 매출이 3사분기 누계 기준 6.6% 성장해 전체 사업부의 영업손실 폭을 줄일 수 있었다.

 

국내 매장은 인천터미널점과 이천점을 추가하며 연도 말 기준 123개점을 운영 중으로, 지난해에는 ‘현장 책임경영’을 강조했다. 현장점포의 권한을 확대, 개별점포의 자율적인 판단과 실행력을 중시함으로써 오프라인 매장의 경쟁력 강화에 나선 것이다.

 

집객력 강화를 위한 또 다른 전략은 ‘신선식품 강화’로, 지난해 8월부터 대한민국 산지뚝심 프로젝트를 진행 중이다. 전국 산지에서 뚝심을 갖고 정성껏 농축수산물을 생산하는 로컬 생산자를 발굴, 육성하는 프로젝트로 전점에 32개 상품을 선보이며 11월 말까지 306억 원의 매출을 기록했다.

 

홈플러스 경우 2018년 회계연도(2018년 3월∼2019년 2월)에도 흑자 경영을 이어갔지만 지난해 6월 공시한 감사보고서에 따르면, 연결 기준 영업이익은 57.6% 감소했다. 이에 온·오프라인을 뛰어 넘는 ‘올라인(올라운드)’ 전략을 혁신안으로 내놓았다.

 

지난해 7월에는 140개 전점에 온라인 주문, 배송 시스템을 구축하겠다는 포부를 밝히며 풀필먼트 센터 구축에 힘을 쏟았다. 온·오프라인 경계를 허문 도전을 통해 온라인 매출을 3년 내 4배 이상 키운다는 계획으로, 직원들의 업무도 온라인 사업중심으로 재편해갔다.

 

또한 하이브리드 마트로 실적 턴어라운드에 성공한 ‘스페셜’ 매장을 강화하고, 스페셜 전용 온라인몰인 ‘더 클럽’을 론칭해 온·오프라인 채널 간시너지 효과를 높이는 데 힘썼다.

 

한편, 지난해 하남점 1곳을 신규 출점한 코스트코는 2018년 회계연도(2018년 9월∼2019년 8월)에 연매출 4조 원을 돌파했다. 매출은 전년 대비 6.3% 증가했지만, 인건비 등이 증가하며 영업이익은 20% 넘게 감소했다. 2015년까지만 해도 두 자릿수 성장률을 이어오던 코스트코는 최근 3∼4년간 고성장 기세가 점차 꺾이고 있다.

 

 

◇점포는 체질 개선, PB 전략도 선회

 

실적 부진의 늪에 빠진 대형마트 업계는 지난 한해에도 ‘점포 개혁’ 및 ‘상품 혁신’ 등 체질 개선에 나섰다.

매장 혁신과 전문점 강화를 추진하는 한편, 부실점포를 뉴 포맷으로 리뉴얼하는 등 위기 극복에 나섰다. 이마트 경우 자사 1호점인 서울 창동점 등 노후 점포를 전면 리모델링하고 전문점 가운데 이마트 집객 콘텐츠로 활용할 수 있는 일렉트로마트는 지난해 말까지 총 44개점으로 늘렸다.

 

롯데마트는 체험형 매장 강화 등 공간 변화와 함께 해당 점포를 가장 잘 아는 현장 직원의 권한을 확대해 자율적 맞춤형 매장을 늘리는 데 주력했다. 지난해 4월부터 20개점에서 시범 운영한 ‘자율형 점포’의 매출 신장률이 기존점에 비해 5% 이상 높게 나오자, 롯데마트는 현장에 답이 있다는 판단 하에 자율형 점포를 전국 대부분 점포에 확대해 운영 중이다.

 

이와 함께 수익성이 떨어지는 비식품 카테고리는 압축하고, 남는 공간을 식음료와 패션 전문점 등 집객력이 높은 임대 매장으로 구성해 실적을 향상시킨다는 전략이다. 이마트도 마찬가지로, 직영매장 공간을 줄이고 비식품 카테고리의 효율화 및 경쟁력 있는 전문점 유치를 통해 단위 매장당 매출을 높인다는 전략이다.

 

실제로 전문점 중심의 ‘매장의 스페셜화’를 추진중인 이마트는 일렉트로마트(가전), 센텐스(뷰티) 등 자사 카테고리킬러들을 리뉴얼 매장에 입점시키고 있다.

 

홈플러스는 지난해에도 대형마트와 창고형 할인점의 장점을 한데 모은 스페셜 매장 확대에 적극 나섰다. 스페셜 매장을 기존 16개에서 80여 개로 대폭 늘리고 EMD, 리앤펑, 빈그룹 등과 협업해 글로벌소싱을 신 성장엔진으로 삼는다는 계획이다. 아울러 스토리지, 공유주방, 코너스 등 기존 마트가 시도하지 않았던 사업을 통해 매장을 ‘비즈니스 플랫폼’, 시민들의 ‘커뮤니티’로 진화시킨다는 방침이다.

 

한편, 온라인 공세에 대응한 상시 초저가 전략도 어느정도 성과를 보이며 고객 발길을 되돌리는 데 한몫했다. 실제로 각사별로 ‘국민가격’, ‘극한가격’ 등 저가 전략 카드를 꺼내 들고 장바구니 물가에 가장 큰 영향을 미치는 신선식품 할인을 주력으로 내세웠다. 유통구조상 온라인보다 취약한 가격 경쟁력을 마진 최소화로 끌어올린다는 전략이 통하자, 대형마트 식품 매출도 지난해 10월 들어 반등해 이커머스 공세를 차단하는 데 성공했다.

 

그러나 이 같은 초저가 전략으로는 영업이익을 회복하는 데 한계가 있어 생필품 박리다매와 함께 기존의 PB상품을 프리미엄화하는 투 트랙 전략을 구사하기도 했다. 기존 PB 전략을 손본 이유는 가성비 PB 외에 프리미엄급으로 독자상품 영역을 넓혀 이커머스 등 경쟁채널과 차별화를 꾀하기 위해서다.

 

실제로 홈플러스는 지난해 11월 프리미엄 PB ‘시그니처’를 론칭했다. 품질과 차별성, 지속적 사용 만족도 등을 고려해 까다롭게 개발한 자체 브랜드로 가성비에만 초점을 맞추던 기존 PB와 달리 고급화·전문화에 초점을 맞추고 상품력을 업그레이드했다. 우선 600여 상품을 시그니처로 구성하고, 회사 대표 브랜드로 육성해 신선식품부터 생활용품에 이르는 전 카테고리 PB를 시그니처로 바꿀 계획이다.

 

롯데마트 경우 38개에 이르는 PB 브랜드를 10개로 줄이는 브랜드 다이어트에 나섰다. 대표 브랜드인 ‘초이스엘’과 가정간편식 PB ‘요리하다’, 균일가 PB ‘온리프라이스’ 등 알짜 PB위주로 육성하고, 가성비를 넘어 품질 경쟁력을 갖춘 대표 상품도 확대할 계획이다.

 

 

◇식품마저 내줄 위기, 생존 병기 찾아라

 

지난해에도 대형마트 3사의 공통적인 생존 전략은 온라인이었다. 각자가 보유한 여러 유통채널들을 하나로 통합시킨 이커머스 플랫폼과 오프라인 매장을 연결시켜 온·오프라인 동시 성장을 도모한 것이다. 온·오프 연계 전략의 기본은 온라인으로 주문을 받아 오프라인 상품을 배송하는 체계를 만드는 것이다.

 

여기에 배송 서비스를 강화하는 방법으로 고정고객을 확보하는 것이 대형마트 온라인몰의 공통적인 방법이다. 이마트는 이를 그룹 통합 이커머스 플랫폼 SSG닷컴으로, 롯데는 이커머스 사업본부와 통합 로그인 서비스 ‘롯데ON’으로, 홈플러스는 창고형 할인점 홈플러스 스페셜을 온라인화한 ‘더 클럽’으로 구현했다.

 

이커머스 사업에 대한 대형마트의 집중 투자에도 불구하고, 온라인쇼핑 업계의 식품 매출은 갈수록 커지고 있다. 특히 지난 몇 년 간 이커머스 업계가 신선식품 새벽배송 사업을 확대하며 오프라인 업계에 위협을 가하고 있다. 물론, 아직까지는 대형마트가 식품시장에서 더 큰 바잉파워를 유지하고 있지만, 향후 이커머스 업체들이 신선 물류에 대한 투자를 늘리고 취급품목 수를 확대하면 식품 유통시장에서마저 선두 지위를 내줄지 모른다.

 

이 같은 상황에서 가성비 전략은 본질적인 해결책이 될 수 없다. 고객 선택에 있어 가격은 여전히 중요한 척도이지만, 이제 소비자들은 더 이상 가격이 싸다는 이유만으로 대형마트를 찾지 않는다. 1∼2인 가구 증가와 4차 산업혁명의 소용돌이 속에서 이커머스와 승부하려면 소비자들이 굳이 시간을 내 대형마트를 찾아올 이유를 만들어야 한다. 기술 발전으로 VR을 통해 진짜 같은 간접 체험을 할 수 있다고 하더라도 식품의 맛까지 온라인상에서 경험할 수는 없다. 따라서 관건은 온라인 플랫폼이 제공할 수 없는 프리미엄 경험을 얼마나 많이 소비자들에게 선사할 수 있느냐다.

 

더불어 대형마트 업계가 더 이상 극적인 턴어라운드를 이루기 힘든 상황에서 규제 혁파도 필요하다. 출점 규제 여파로 대형마트 매장 수는 수년간 제자리걸음을 하고 있고, 골목상권 보호라는 명분의 의무휴업도 성장의 발목을 잡고 있다. 대형마트 자체의 존립이 힘들어진 만큼 정부는 무리한 규제를 풀어야 한다. 기존 마트의 영역을 뛰어넘는 혁신을 모색하고 있는 대형마트 업계에게 이제 돌파구를 열어줘야 할 시기다.